Сага о Национальном управлении по предпринимательству
Поскольку 1976 год приближался к своему концу,
чувства паники в «Sinclair Radionics» повышалось. Над
рынком калькуляторов сгущались тучи, Чёрные Часы
принесли больше неприятностей, чем они того стоили,
телевизор нуждался в дополнительном количестве
инвестиций. Знающие о реальном положении дел люди
жили в постоянном страхе увидеть однажды
ликвидатора, входящего в двери, чтобы заморозить все
операции. Кристофер Лоренц писал в The Financial Times
(24 ноября 1976 года), комментируя факт, что большие
американские компании также несли убытки:
'£6-миллионная компания Клайва Синклера являлась
Давидом среди нескольких чрезвычайно голодных
Голиафов, все они отчаянно соперничали за долю
чрезвычайно привлекательного пирога - и готовы были
жестоко кидаться друг на друга в процессе выживания'.
Ни одна из фраз не несёт в себе глубокий анализ, но
мы понимаем то, что он подразумевал.
'Мистер Синклер говорит, что он готов отложить в
следующем году выпуск двухдюймового телевизора -
хотя он и компания работали над ним в течение
многих лет, полагая, что он является потенциально
прибыльным делом'.
Синклер готовился отложить работу над
телевизором? О, это столь же вероятно как капитан
бросил бы команду своего идущего на дно корабля.
Возможно, удивительным было то, что компания пока
продолжала работу и обходилась без внешней помощи.
Она имела маленькую капитальную базу, предел кредита
по текущему счёту всего лишь 250,000 £, относительно
узкую номенклатуру изделий, и всё ещё тратила
пропорционально больше на исследование чем
находящиеся в лучшем положении конкуренты - это
последствие силы, которая движет Клайвом Синклером.
В конце апреля 1976 года, счета Синклера показали
потерю в 335,000 £. TV1A был начат в попытке возместить
некоторые из тех потерь, но цена была слишком высокой,
чтобы впрыснуть желанную прибыль. Это была известная
проблема; с дальнейшим развитием, возможно, цена
была бы снижена, но к этому времени фонды для такого
развития были пока не доступны.
Но были и другие проблемы. Компания росла
очень быстро - слишком быстро. Не было никакой
реальной структуры управления, и хотя Синклер был
первым, кто признавал, что это управление существовало
- и это его слабое место, самобичевание не решало такую
фундаментальную проблему. Он не видел потребности в
реорганизации компании, пока она росла, и если у кого-
либо ещё была какая-то интересная и важная
информация, это держалось в секрете. Синклер знал мало
о руководстве людьми, поточных линиях и контроле
запасов; он пытался отвечать за всё непосредственно
самостоятельно: проект, развитие, производство и
продажи. Структура компании не была похожа на
пирамиду, а была как перевернутая буква T.
'Если бы я не мог доверять себе, как мог бы я
доверять другим людям?' - таким образом, Синклер
объясняет свою неспособность, его отказ, чтобы занять
пост руководителя. Он должен был сконцентрироваться
на том, в чём он был лучшим - в производстве идей и
развитии их - и давал ответственность управления
другим; это столь легко увидеть сейчас, заглядывая назад
в прошлое, но это было менее очевидным в то время.
Развитие TV1A продолжалось в течение лета 1976
года; к осени выбор был между пересмотром программы
развития - проекта, который был очень близок к сердцу
Синклера так долго - и поиском помощи извне. Учитывая
выбор, он был готов искать помощь извне, чтобы
защитить с трудом завоеванную технологию, и позволить
себе находиться благодаря ей впереди всех остальных.
Банк не был готов расширить предел кредита по
текущему счёту компании. Было два способа остаться в
бизнесе. Позиция калькулятора и электронного
оборудования была всё ещё в хорошем состоянии, и было
возможно пересмотреть программу развития часов,
телевизора (который в течение многих лет потреблял
большую часть усилий компании «R&D») и уволить
приблизительно половину штата. Брайен Тёрнбулл, тогда
финансовый директор, рекомендовал именно этот курс, и
это позволяло компании получать прибыль и оставаться
с диапазоном электронного оборудования,
предлагающим большие возможности для расширения.
Альтернатива была в том, чтобы продолжать
телевизионную программу развития, признавая, что это
означало, что управление компанией будет проходить в
затруднительном положении, и выручить деньги, продав
часть акций. Синклер выразил мало удовольствия в
диапазоне электронных приборов, и всю надежду
возлагал на телевидение. Он начал вести переговоры с
потенциальными источниками финансов, такими как
Картезианский монастырь и TDC (Технический Капитал
Развития - непосредственно часть того, что до недавнего
времени назвалось ICFC - Индустриальная и
Коммерческая Корпорация Финансов). Тогда, через
Rothschilds58, торговых банкиров, он был связан с
гигантом Арнольда Уэйнстока, «General Electric Co» - и
Национальным Управлением по
Предпринимательству59, финансовой организацией,
созданной правительством с целью закупки долей в
решающих областях британской промышленности,
чтобы отбить иностранную конкуренцию.
Картезианский монастырь не был особенно
хорошим выбором, так как их политика была в том,
58) "Ротшильд" (крупный лондонский банкирский дом. Основан в 1804)
59) The National Enterprise Board
чтобы всегда вкладывать капитал в компании с отчётом о
последовательном успехе - эффект Матфея.* GEC также
дала отрицательный ответ. Управление TDC хотело
выполнить тщательное и долгое исследование прежде,
чем согласиться; у Синклера не было времени, чтобы
ждать. Национальное Управление по
Предпринимательству начало функционировать совсем
недавно, и Клайв надеялся, что их свежесть - и их
полномочия - позволят им принять быстрое решение, в
котором он так сильно нуждался.
К тому времени, когда исследование Национального
Управления по Предпринимательству началось,
финансовые потери уменьшили книжную ценность нетто
компании, но в тех подсчётах не включалась ценность
названия компании, или - что ещё более важно взгляд
Синклера - на потенциал телевидения. Во время
'продажи' компании «Sinclair Radionics» Национальному
Управлению по Предпринимательству он быстро
показал, что телевизионный проект вовлёк современные
события в несколько отличных технологий одновременно
и был закончен (по его мнению, полностью успешно)
после десяти лет усилий и по стоимости приблизительно
в £2 миллиона в реальном исчислении. 'Мы могли
продать её американской компании за несколько
миллионов фунтов, говорил Синклер. 'Однако' он
продолжал, 'это будет означать выезд проекта за рубеж, и
я наиболее всего стремлюсь видеть, чтобы он остался в
Англии'.
В конце их трехмесячного исследования, к
большому облегчению Синклера, Национальное
Управление по Предпринимательству согласилось
поддержать компанию, а Синклеру предложили
оставаться там в качестве председателя и руководителя.
Он вызвал старших менеджеров в офис и объяснил, что
случилось; и что происходило. Многим людям было
очень жаль Клайва Синклера; он работал усерднее, чем
кто-либо ещё, чтобы содержать компанию - свою
компанию - на плаву.
Национальное Управление по
Предпринимательству за 650,000 £ выкупило 43-
процентную ставку в компании, которую оценили в £1.5
миллиона. Вскоре после этого, Синклер заключил
отдельное соглашение с Национальной Корпорацией
Развития Исследований (NRDC)60, которая согласилась
выделить £1 миллион в течение приблизительно четырёх
лет, чтобы развивать телевизор с плоским экраном,
который Синклер видел как следующий скачок на
телевизионном рынке. Основное финансирование шло
непосредственно на развитие плоскоэкранной трубки
так, чтобы её можно было производить в
Великобритании.
Было несколько причин того, почему Национальное
Управление по Предпринимательству решило
поддержать Синклера. Правление думало о вложении
капитала в компании, такие как «Plessey» и «Ferranti»; с
другой стороны Синклер - лидер рынка британских
калькуляторов - мог стать неоценимым орудием для того,
чтобы бороться с иностранной конкуренцией.
Но это было не всё. Во время переговоров сэр Лэсли
Мэрфи был председателем Национального Управления по
Предпринимательству; он имел большую веру в
Синклера, и полагал, что будущее британской
телевизионной промышленности лежит в
плоскоэкранной трубке. Как Синклер позже выразился,
Мэрфи поддерживал SRL не за его вышедшие продукты -
в основном он мало знал о них, поскольку интересовался
больше будущим, а не настоящим. В значительной
степени из-за его поддержки Национальное Управление
по Предпринимательству шло на свой страх и риск, хотя
конечно и речи не шло о том, что Национальное
Управление по Предпринимательству верило в то, что
они смогут вернуть свои вложенные инвестиции. Когда
сэр Лэсли Мэрфи ушёл, Синклер потерял сильного
союзника.
60) the National Research Development Corporation
К сожалению, инъекция фондов Национального
Управления по Предпринимательству пришла слишком
поздно. «Sinclair Radionics» не могла получить
достаточно денег, чтобы покрыть свои затраты, уже не
говоря о получении прибыли. Спустя всего лишь три
месяца после того, как Национальное Управление по
Предпринимательству вложило капитал, рынок
калькуляторов испарился настолько резко, что компания
ещё раз стала испытывать затруднения. Синклер,
который открыл для всех рынок дешёвого карманного
калькулятора, теперь обнаружил, что рынок затоплен
моделями по невероятно низким ценам - главным
образом из Японии. Размер прибыли стал всё больше и
больше сужаться, пока он не превратился в потери.
Более крупные по размерам компании, чем
«Sinclair Radionics», находившиеся на рынке
калькулятора, несли тяжелые убытки также; отличие
было в том, что они были более приспособлены
позволить себе их. Однако Национальное Управление по
Предпринимательству выставило Синклера «козлом
отпущения» за поведение рынка, и сделало вывод, что
управление в «Sinclair Radionics» должно быть изъято из
его рук полностью. В июле 1977 года Национальное
Управление по Предпринимательству внесло другие
1,950,000 £ в компанию, получив холдинг в 73 процента и,
впервые когда-либо, Синклер оказался с такой долей
участия дочерних компаний. Однако были условия, что
если бы определенные финансовые цели были
достигнуты, он восстановил бы часть компании.
Потребность отыскать управляющего директора
была первостепенной важностью. Никто не знал лучше,
чем Синклер трудности найти кого-то, чтобы исполнять
роль управляющего директора для его председателя.
Хотя он уже переговорил с одним или двумя людьми,
кому он доверял, переговоры никогда не заходили очень
далеко. В конечном счёте, человек ответственный за
«Sinclair Radionics» в Национальном Управлении по
Предпринимательству Ник Барбер, получил это задание
непосредственно, и - Синклер признаёт - он сделал это
великолепно. Ник Барбер тщательно выслушивал всех в
компании, от водителя и специалиста до
непосредственно Синклера; результатом этого стало
одобрение продолжить развитие телевизора сроком на
один год.
Проект Чёрных Часов был пересмотрен полностью
(и сроки также); все надеялись, что лишившись их,
совместно с новой наличной инъекцией и руководящей
рукой Ника Барбера, это принесёт достаточно денег от
остающейся номенклатуры изделий, чтобы позволить
компании расширяться для того, чтобы не нуждаться
больше во внешнем финансировании.
Хотя приход Барбера рассматривали как благую
весть, он принёс стиль 'школы менеджмента' в «Sinclair
Radionics», который не был горячо принят во всех кругах.
Что бы там ни было, эти две стороны (Барбер и
Синклер) начали брать интервью у кандидатов на
постоянное место управляющего директора. Синклер был
в восторге, потому что, хотя он знал, что Барбер уже
встречался с новым управляющим директором, который
предоставил ему (Барберу) отчёт, Синклер полагал, что
технический директор достаточного калибра эффективно
подведёт черту тем, что предоставит ему (Синклеру) отчёт
также. Синклер был чрезмерно рад сбросить
ответственность за оперативное управление компанией,
которая долгое время препятствовала тому, чтобы он
сконцентрировался на исследованиях. Он был также
уверен, что технический директор высокого уровня
признает, что, если «Sinclair Radionics» и должна была
бы оставить волнующий и потрясающе успешный
бизнес, которым он являлся, он должен был быть во главе
с Клайвом Синклером.
Никто и не думал, что найти технического
директора будет легко. 'Управление любым бизнесом, где
в найме находятся несколько сотен человек, требует
некоторых способностей, но компания, которая растёт по
курсу Синклера - удваиваясь в размере каждый год -
требует намного большего'. Так написал Клайв, очевидно
он вёл себя так, как будто бы ничего особенного не
происходило: '... и когда этот бизнес является очень
техническим, он лежит в центре деятельности
технологий, и делает продажи на мировых рынках среди
лучших и наиболее жадных из конкурентов, тогда эта
работа действительно требует очень уникального
человека'.
Один или два редких человека были найдены, хотя
ни один из них не остался надолго - и не только из-за
столкновений индивидуальностей; они просто не были
достаточно уникальными. Большинство пропало без
следа; самым известным был гурман, который жил на
яхте и часть расходов было потрачена на то, что он
вытягивал всё старшее управление одного за другим на
обеды.
Синклер понимал, что он и Национальное
Управление по Предпринимательству будут совместно
ответственны за назначение нового технического
директора. Он был, поэтому очень сильно удивлён, когда
Национальное Управление по Предпринимательству
внезапно назначило Нормана Хьюита, хотя ему со
временем Хьюит вполне понравился, ни его опыт, ни его
индивидуальность, казалось, не соответствовали
потребностям компании. У него был опыт работы в сфере
тяжёлой электротехники, которая совсем была отличной
от мира стремительной бытовой электроники,
производимой в больших объёмах, в компании, которой
управляет кипучая молодёжь.
Взгляды Национального Управления по
Предпринимательству на необходимые стимулы для
управления компанией, должно быть, отличались от
взглядов Синклера, поскольку он был поражён, когда
выяснил, что Национальное Управление по
Предпринимательству отдало Хьюиту пакет акций,
эквивалентный приблизительно четверти его. Он стал
негодовать на то, что он видел как удачу Хьюита, но он в
действительности сожалел, что Национальное
Управление по Предпринимательству раздавало с такой
лёгкостью то, что справедливо по мнению Синклера ему
самому досталось с таким трудом.
Что касается номенклатуры изделий, произошло
существенное изменение в акценте, так как компания
отодвинулась от калькуляторов к электронным приборам
и телевизорам. В это время телевизоры, как говорилось,
составляли 40 процентов товарооборота и электронные
приборы 20 процентов; калькуляторы составляли всё
остальное, но их доля уменьшалась. В попытке улучшить
качество продукта, большая часть производства была
сосредоточена на внутреннем производстве вместо того,
чтобы быть подзаконтрактованным.
Но были и проблемы. Национальное Управление по
Предпринимательству было незнакомо с компаниями,
такими как «Sinclair Radionics», но это никоим образом
не смягчало их обязательство получить разумное
возвращение на их инвестициях от имени
налогоплательщика. Они попали в вилку; они должны
были создавать видимость того, что они были способны
управлять компанией, когда все - включая их
непосредственно - знали, что они в действительности не
знали как это делается. Сказать то, что это было трудное
время для всех участвующих в этом лиц - было бы
преуменьшением. Большая серебряная дверь в офисе
Синклера часто закрывалась; в голосах часто была слышна
повышенная раздражительность.
Национальное Управление по Предпринимательству
находило трудным создать себе круг нужных советников;
людей, способных говорить с командой Синклера - не
имея в виду нужного технического директора. Чтобы
преуспевать, должен был быть правильный баланс
логического планирования и операционной свободы в
контексте тех интеллектуальных и компетентных
служащих Синклера, которые чувствовали себя
сдушеными бюрократической системой управления
введённой в силу сложившихся обстоятельств
Национальным Управлением по Предпринимательству.
Сперва недоверие, затем плохие ощущения, проникли в
атмосферу; штат сотрудников Синклера хотел
поддержать своего руководителя, но чувствовал, что так
или иначе они должны обуздать то, что они теперь
видели как его импульсивность. Естественно, несмотря на
(или из-за) изменений, введённых Национальным
Управлением по Предпринимательству не было
никакого разительного изменения в индивидуальности
Синклера.
Несмотря на (или из-за) нехватки веры Синклера в
опыт Нормана Хьюита и его индивидуальность, он
приложил все усилия, чтобы облегчить его путь к посту
управляющего директора. Сначала, Синклер был готов
сделать скидку на различия в их стилях управления; но
положение дел, казалось, никогда не становилось
намного лучшим. Несмотря на их различия, он всегда
пытался поддержать Хьюита перед другими
директорами. Даже когда Хьюит защищал политику,
которую Синклер рассматривал абсолютно неверной, он
пытался регулировать им мягко в 'нужном' направлении,
а не выражал публично своё несогласие с ним. По
крайней мере, он думал, что он так делал; его нетерпение,
возможно, едва ли было полностью замаскированным.
Хьюит был тем, кого очень взволновала
возможность открытия нового завода по изготовлению
телевизоров Синклера в Бар-Хилл (новая деревня между
Кембриджем и Сент-Ивс) - и вызвал довольно большое
волнение в Бар-Хилл также (я был Председателем
Административного управления в это время). Но это
было только проявлением синдрома: «если бы только у
меня был другой шкаф для хранения документов, то я
мог бы быть аккуратнее». Синклер слишком отчётливо
видел, что так, как они не могли управлять должным
образом одним заводом, не было пока никакого смысла в
том, чтобы открывать другой - даже если они и
нуждались в нём.
Отношения между Клайвом Синклером и
Национальным Управлением по Предпринимательству
ухудшились. Норман Хьюит докладывал обо всём
происходящем Нику Барберу в Национальное
Управление по Предпринимательству; у Барбера всё ещё
была особая ответственность за «Sinclair Radionics».
Часто внутреннее правление Синклера узнавало всего
лишь случайно то, что происходило. К концу мая 1978
года прошло более шести месяцев с тех пор как
'надлежащее' заседание руководящего состава компании
было проведено, и было трудно увидеть, как какая-
нибудь компания - не говоря уже о такой компании как
«Sinclair Radionics» - могла функционировать должным
образом.
Другое действие Хьюита, которое озадачило
Синклера очень сильно, было наймом фирмы
консультантов управления, чтобы оказывать советы и
помощь по установке систем. Когда консультанты
впервые появились, Хьюит просмотрел их референции
и решил не нанимать их. Три дня спустя, он сказал
Синклеру, что он хотел бы, чтобы он встретил
консультантов, поскольку он всё же назначил их! Весьма
естественно, Синклер сожалел, что он и другие директора
Синклера не встретили консультантов; они собирались
взимать 100,000 £ за свою работу, проделанную в течение
13 недель, и было трудно понять, каким образом они
могли фактически сделать свои результаты настолько
ценными в то время - нельзя сказать, что Синклер глубоко
верил в возможности консультантов управления, так или
иначе.
Но одним из большинства надоедливых открытий
было то, что Национальное Управление по
Предпринимательству (главной целью которого, как Вы
помните, было выпускать британские товары) пыталось
распродать телевизионный бизнес - включая модуль
плоскоэкранной трубки - кому угодно, включая японцев.
Очевидно, они передали инструкции кому-то в Отделе
Промышленности, чтобы провести переговоры тайно, и
Синклер был в ярости, когда узнал об этом. Он схватил
этого неудачливого государственного служащего: 'Вы не
имеете никакого права сделать это - это вне Вашей сферы
компетенции...', он гремел.
'Фактически' Синклер вспоминает, что 'к
сожалению, у меня не было подсказки, было ли это вне
его сферы компетенции. . . на самом деле, я не был
полностью уверен, какова эта сфера компетенции была,
но это звучало достаточно хорошо'. Они проверили, и это
было действительно вне его сферы компетенции, но
Национальное Управление по Предпринимательству
было нисколько не смущено тем, что их тёмные дела
были раскрыты.
Были другие тайные переговоры, чтобы продать
технологию Синклера в Финляндию, и через Финляндию
в Россию, которая конечно не собиралась принимать
участие в этом. Кроме самого факта, что со временем не
осталось никого в «Sinclair Radionics», чтобы обучать
других людей - уже не говоря о других нациях -
выпускать продукты, Синклер был настроен
категорически против поставки технологии в Россию.
Кроме того, предложенное дело было бы весьма
неудачным и принесло бы маленький возврат для таких
огромных вложенных усилий.
Пустяки, пустяки; Синклеру захотелось
ознакомиться с курсом вербовки, и он выяснил, что
компания поместила объявление о найме на работу не
менее чем двадцати человек, некоторые из них были
важными кандидатами, некоторые нет. Он упомянул об
этом Хьюиту, и он тогда прекратил всю вербовку,
независимо от того факта, что в этом списке
необходимых приобретений были в наличии некоторые
ключевые люди.
Это была одна сторона вопроса, но Синклер не
прекратил смотреть через свои окрашенные в розовый
цвет очки. Он полагал, что компания могла получить
прибыль в пределах между 50,000 £ и 100,000 £ в месяц,
если бы только накладными расходами должным
образом управляли. Со своей стороны, Хьюит
чувствовал, что он 'управлял компанией в трудное время
[преуменьшение] и что всё будет хорошо, как только
телевизор TV1B придёт на рынок'.
Осенью 1978 новый телевизор Microvision TV1B был
наконец выпущен, прежде всего как альтернатива
генератору наличных калькуляторов и для направления
усилий на развитие телевизора с плоским экраном.
Продажи пошли весьма хорошо, и чувство оптимизма
царило в воздухе.
Именно тогда Норман Хьюит покинул свой пост,
заявив, что он не может больше работать одновременно
на нескольких владельцев. Что нужно было делать? Майк
Пай, бывший технический директор Синклера, теперь в
течение двух лет находился в «Gillette». В «Gillette»
полагали, что они могли получить намного больше
прибыли - и безопасности - занимаясь бритвами и
кремом для бритья, чем развивать детекторы дыма,
оборудование для ухода за волосами и т.п. Майк Пай был
готов вернуться, так что запрос от Национального
Управления по Предпринимательству был самым
своевременным. И Майк Пай был хорошим выбором; у
него было превосходное знание продуктов и бизнеса, и у
него была определенная репутация в том, чтобы уметь
выдерживать Синклера, основанной на незабываемой
громкой ссоре вверху на лестнице, которая ускорила его
решение искать менее напряжённую атмосферу.
Выдержать Синклера было не легко - в лучшие дни
Вы знали, что ему, а не Вам принадлежала компания, и
что любой аргумент, обсуждение или разногласие
начинались с игры в кости, брошенные в его пользу.
Можно было легко предположить какие трудности он
испытал в переходе от того, чтобы быть значительным
большинством маленькому акционеру меньшинства.
Оглядываясь назад, не удивительно, что близко связанная
группа трудолюбивых людей, пылко заинтересованных
успехом компании, во главе с пламенным вдохновением
по имени Клайв Синклер, начинала трещать по швам.
Теперь все были немного старше и конечно более
мудрыми, и Пай мог едва сопротивляться зову. Таким
образом, он воссоединился с «Sinclair Radionics» в тот же
самый день, когда Синклер вернулся из весьма
необходимого отпуска.
Теперь появились первые признаки того, что
телевизор TV1B будет иметь весьма большой объём
продаж. Однако чтобы стать реальным успехом он
должен был бы преуспеть и в Европе и в Соединенных
Штатах. К сожалению, доллар начал падать, и
американские продажи существенно понизились.
Национальное Управление по Предпринимательству не
считало возможным одобрить необходимые расходы,
чтобы продавать телевизор TV1B за границей.
Пока Национальное Управление по
Предпринимательству не только финансировало
развитие телевизора, они поддерживали компанию, в то
время пока они ожидали, чтобы она развивалась. Так как
цены на калькуляторы совсем упали, не было никакого
продукта, готового стать генератором денег. Сэр Лэсли
Мэрфи уволился из Национального Управления по
Предпринимательству, и без его веры правление начало
терять уверенность в телевизоре и стало более близко
поглядывать на сторону бизнеса электронного
оборудования, который, хотя и маленький, всегда был
выгоден. Правление становилось всё более и более
недовольным количеством денег налогоплательщиков,
которые вливались в «Sinclair Radionics». К этому
времени они инвестировали £4.5 миллионов и ещё не
имели никакого результата кроме потерь почти в £2
миллиона в 1978 году и £1.3 миллионов дефицита в
предыдущем торговом году.
Расстройство Синклера из-за нехватки веры
Национального Управления по Предпринимательству в
его проект плоскоэкранного телевизора росло с каждым
днём. Когда у него были свои собственные деньги, чтобы
влаживать капитал в развитие, он инвестировал их в
большом количестве. Он не мог понять, почему другие не
разделяли его веру. Что-то нужно было делать;
Национальное Управление по Предпринимательству
должно было увидеть прибыль; деньги были необходимы
в довершение всего этого для развития. Управление
Синклера все вместе обсудили и придумали возможное
решение - почему бы не развивать дешёвый
микрокомпьютер? Хотя это было революционной
мыслью на те дни, она, возможно, не была полностью
внезапной, как следующая глава покажет. Таким
образом, началась работа над микрокомпьютером..., но
остановилась снова, когда стало понятно, что стоимость
развития приблизится к 500,000 £; кроме того, не было
никакой идеи того, какой рынок существовал для данного
продукта. Одна вещь была бесспорной: чип, на котором
базировался проект, станет экономически выгодным
только на уровне приблизительно в 20,000 единиц, а
Национальное Управление по Предпринимательству не
было готово финансировать ещё один новый продукт.
Первый микрокомпьютер Синклера содержал
некоторые интересные новаторские соображения, но
Национальное Управление по Предпринимательству
решило продать этот проект «Newbury Electronics»,
чтобы выручить хоть немного весьма необходимых
наличных денег. «Newbury» был странным выбором; там
производили компьютерные терминалы, искусство,
которое не будет автоматически означать, что кто-то мог
добится успеха от создания того, что (мы теперь видим),
возможно, было первым домашним компьютером. Когда
«Newbury» овладела продуктом, многое из талантливого
проекта Синклера было потеряно, и он стал более
дорогим при развитии, а не более дешёвым, если бы он
попал в руки Синклера. Когда, наконец, они выпустили
Newbrain, прошло уже два года. Можно было бы
спросить: 'Почему «Newbury»?' Возможно, связь
Национального Управления по Предпринимательству с
«Newbury» имела некоторое отношение к этому.
В то время как всё это продолжалось, многие
сотрудники из старшего управления Синклера видели
зловещее предзнаменование и начали подыскивать
другие рабочие места. Оглядываясь назад, один из них
предположил, что, если бы они на данном этапе
сплотились дружно вместе как команда, компания могла
бы всё ещё функционировать. Но это не более чем
настоящая ностальгия; семена гибели, должно быть,
были посеяны, как только Синклер должен был
подчиняться кому-то ещё.
Наконец, «Sinclair Radionics» предоставили три
месяца, чтобы найти торгового партнера с необходимой
силой производства и маркетинга для поддержки работы
развития, выполняемой по телевизору. Thorn-EMI и GEC
были среди компаний, которые были близки к
соответствию, но трёхмесячная отсрочка была только не
достаточно долгим сроком. В марте 1979 года,
Национальное Управление по Предпринимательству
решило, что оно больше не обязано финансировать
«Sinclair Radionics Ltd» как одно целое, хотя оно
сохранило бы и лелеяло бы сторону бизнеса электронных
приборов. К настоящему времени, Национальное
Управление по Предпринимательству вложило капитала
почти на £7 миллионов и всё ещё имело уставное
обязательство, чтобы сделать некоторый возврат
капитала; несомненно, происходящие события в «Sinclair
Radionics» вызвали почти чувство паники, которое Вы
можете почувствовать в "коридорах власти"61.
Национальная корпорация содействия научным
исследованиям и разработкам вложила капитал на
сумму £4 миллиона в проект плоской трубки и очевидно
стремилось эту работу - в которую они всё ещё верили -
должным образом продолжить и закончить. Было ясно,
что они будут приветствовать причастность подходящей
большой компании, чтобы продолжать проект и дать им
немного шансов на возвращение капитала.
Тогда кроме арендного договора относительно
завода в Сент-Ивс, у «Sinclair Radionics» были многие
технические активы - бизнес электронных приборов,
телевизор TV1B, проект плоской трубки, проект
61) "коридоры власти" (министерства на улице Уайтхолл в Лондоне и их
высокопоставленные государственные служащие)
компьютера, и программируемый калькулятор The
Enterprise.
Синклер письменно выразил свои цели; он хотел
управлять исследовательским бизнесом со связанными
малыми предприятиями, выпускающими продукты
(оттенки злополучной «AIM Group»). Его бизнес
исследований был бы финансирован лицензионными
вознаграждениями от этих связанных малых
предприятий, и от кого-либо ещё, кому бы он
лицензировал технологию. Причина для этого была
проста; он мог видеть, что, отдельно у бизнеса
исследований могли возникнуть трудности убедить своих
потенциальных клиентов, что они должны выйти на
новые рынки, которые он предложил бы. Потребность
показать продукт и доказать рынку была бы выполнена
связанными малыми предприятиями, которые укажут
путь, и затем передадут их действия большим
установленным компаниям.
Синклер далее заявил, что его область интересов
направлена на компьютеры, радиоприёмники и
телевизоры, часы [да!], электронные приборы - и
электрические транспортные средства. Он тогда
продолжал предлагать средства развертывания
различных элементов инвестиций Национальному
Управлению по Предпринимательству. Сперва он
держал бы «Sinclair Radionics Ltd» как юридическое лицо
так, чтобы постепенно её можно было предоставить
самой себе. Он предложил, чтобы Национальное
Управление по Предпринимательству сформировало
полностью новую компанию - названную, к слову,
«Sinclair Instrument» - которая выкупила бы права на
бизнес электронного оборудования «Sinclair Radionics
Ltd» (SRL). Компания «Sinclair Instrument», он
предложил, должна остаться на заводе в Сент-Ивс, чтобы
избежать разрушения производства и штатов. Они
подготовили бы для продажи приблизительно 15,000
телевизоров TV1B, которые были на подходе. Как только
работа над телевизором уменьшилась, тогда
производство электронных приборов увеличилось бы. Он
предположил также, что создание и продажа
калькуляторов The Enterprise были совместимы со
стороной бизнеса электронных приборов.
Он далее предложил сформировать новую
компанию названную, например, «Sinclair Research»,
посвященную исключительно научно-исследовательским
и опытно-конструкторским работам с акцентом на
научно-исследовательскую работу. Она приняла бы
руководство 'команды Национальной корпорации
содействия научным исследованиям и разработкам',
работающих над телевизорами с плоским экраном,
имела бы финансирование Национальной корпорации
содействия научным исследованиям и разработкам, а
компании «Thorn» предложили бы возможность
продолжать работы по развитию телевизоров. «Thorn»
вносила бы ежемесячную плату за привилегию
оставаться, что будет, в конечном счёте, заменено
платежами лицензионного платежа, чтобы сделать далее
финансирование Национальной корпорации содействия
научным исследованиям и разработкам более
ненужным.
Синклер предложил сформировать третью
компанию, чтобы производить карманные телевизоры,
которую назовут, скажем, «Sinclair Radio». Она получила
бы телевизор TV1B, покупала компоненты по
себестоимости от SRL, и платила «Sinclair Instrument», за
их сборку. Он также хотел, чтобы «Sinclair Radio»
приняла электронные приборы «Sinclair Radionics» и
оборудование производства, чтобы передать
подходящему субподрядчику позднее. «Sinclair Radio»
продолжила бы продавать телевизор TV1B, пока
телевизор с плоским экраном не был бы готов. Этот
способ работать был бы в соответствии с его более
ранним предложением того, чтобы «Sinclair Radio»
прокладывала путь для телевизора с плоским экраном,
заключая субподрядный договор на большую часть
работы с маленьким, но постоянным собственным
штатом, так, чтобы «Thorn» могла прийти позже как
большая компания, которая примет рынок, открытый
маленькой компанией.
Он думал, что сделка с «Thorn» была очень важна,
так как «Thorn» была потенциально самым лучшим
клиентом для технологии плоского экрана. На этой
стадии «Thorn» больше не имела завода по производству
цветных трубок, и была отмечена как единственная
компания, которая желала бы провести радикальный
подход в цветном телевидении. Это было важно -
Синклер, подогретый темой, переключился на
интенсивную работу - 'потому что у плоской трубки, как
было доказано в то время для применения в карманных
телевизорах, было ещё более захватывающее будущее
если её использовать в проекционном режиме для
большого телевизионного экрана. Он предвидел день,
когда человеку с улицы можно будет предложить 50-
дюймовый устанавливаемый на стену телевизор с
экономящим место плоским экраном по стоимости
меньшей, чем у сегодняшних громоздких 25-дюймовых
устройств. У зрителя была бы намного большая картинка,
но весь прибор занимал бы меньше места в комнате.
Этот полёт воображения, казалось, забывал, что,
если бы на 1" трубку нужно было смотреть с расстояния в
30 см, 50" трубка требовала бы расстояния в 15 метров, и у
очень немногих людей на нашей улице есть гостиные
комнаты такого размера. Синклер-изобретатель тогда
выдвинул:
'... в то время как я не могу продемонстрировать
цветную картинку, я могу, и я верю в это, показать
потенциал проектирования трубки «Thorn» 20 апреля
[1979], показав в уменьшенном масштабе чёрно-белый
проектор. Переход к цвету является тогда лишь просто
вопросом использования трёх трубок вместо одной, как
«Thorn» вскоре оценит. Если они хотят достичь этого, мы
можем быстро усовершенствовать всю систему теперь, когда
у нас появятся трубки'.
Синклер очень хотел убедить Национальное
Управление по Предпринимательству вовлечь «Thorn»,
так как он думал, что они пожелают обеспечить
существенный и продолжающийся лицензионный
платеж - всё базировалось, конечно, на его вере в продукт.
Он отменил поездку в Париж и работал в течение
выходных, чтобы произвести это предложение, которое
предоставили Национальному Управлению по
Предпринимательству в понедельник 2 апреля; он
естественно предполагал, что Николас Барбер бросит всё
и обсудит это с Правлением. Но он не сделал этого.
Коллеги Синклера задавались вопросом, что
происходило, и он чувствовал, что у него не было
никакой альтернативы, кроме как рассказать им обо всём.
Он думал, что было слишком много секретных
обсуждений: 'Это может быть свойственным - если
неосмотрительным - для Национального Управления по
Предпринимательству действовать втайне; но было бы
неподходящим и глупым для меня сделать то же самое с
моими собственными коллегами'.
До 5 апреля он полагал, что ещё был превосходный
шанс, что Национальное Управление по
Предпринимательству решит сохранить «Sinclair
Radionics» как одно целое, поскольку у него была полная
уверенность в успехе TV1B. Он не знал, что его план был
принят в принципе на следующий день после того, как
он был получен, но что Барбер в частности долго
размышлял, и написал о том, чтобы предложить встречу
на 10 апреля. Большие задержки: ясное и прямое письмо
Синклера в пятницу 6 апреля заканчивалось следующими
строками:
'Времени теперь оставалось отчаянно мало и если
позитивное решение не будет принято в течение нескольких
дней, то вся эта организация будет подвержена опасности. Я
сожалею, но не выражаю своего негодования из-за того, что Вы
желаете прекратить поддержку телевизионной стороны
бизнеса. Но если Национальное Управление по
Предпринимательству своим бездействием заставит всю
эту организацию развалиться, разрушив здесь техническую
основу и работу всего старшего поколения людей, которые
работали столь усердно такое долгое время, мой гнев будет
просто несоизмеримым'.
Три месяца спустя, капиталовложения «Sinclair
Radionics» были расколоты на три ветви. Телевизионный
бизнес был продан частной компании - «Binatone» -
которая планировала 'вскоре' массово производить
телевизоры TV1B. Национальное Управление по
Предпринимательству сохраняло контроль над
подразделением электронных приборов, «Sinclair
Electronics Ltd», что было частью «Sinclair Radionics Ltd».
Подразделение электронных приборов начало жизнь как
«Heavepalm Ltd», весёлое стандартное название
компании. «Heavepalm» была принята тремя бывшими
работниками Синклера - Тейлором, Холли и Арджентом,
став в итоге «THANDAR Electronics Ltd» в 1981 году.
Синклер покинул завод в Сент-Ивс с большим
выходным пособием и направился в Кингз-Парейд в
самое сердце Кембриджа. Он бросил свой прощальный
взгляд на бывший свой офис на заводе; воспоминания о
хороших времёнах затёртых теперь более свежими
травмами. Возможно внешний вид церковной капеллы
Кингз-Колледж62 - универсальный символ Кембриджа -
был справедливой заменой реке и заливным лугам. Его
взгляд упал на телефон с селекторной связью на столе. Он
ему никогда не нравился. Он толкнул его. Сила тяжести
доделала всё остальное.
62) Кингз-Колледж, Королевский колледж (один из крупных колледжей
Кембриджского университета; известен своей церковной капеллой, выдающимся
памятником архитектуры. Основан в 1441)
