12
Новый стандарт
Федерико Фаггин был абсолютным чемпионом по микропроцессорам.
Вскоре после запуска 8008 он снова появился в кабинете Вадажа. требуя средств на перевод чипа в форму, которую можно было производить при помощи нового процесса, названного NMOS. Основанный, | в отличие от MOS, на преобладании отрицательных зарядов, NMOS повышал возможность удвоения скорости работы устройства без изменений в схеме. Лес Вадаж не был проницателен. Микропроцессоры помогали продавать другие продукты, но все же они были лишь небольшим дополнением к стержневому бизнесу Intel — продаже запоминающих устройств. Компания должна была следить, чтобы микропроцессоры не захватили в обшей массе исследований большую долю, чем того требовала справедливость. Вадаж отказался санкционировать работу над новым поколением процессоров. Однако Фаггин не сдавался. На всех совещаниях он продолжал настаивать, пока, наконец, Вадаж не пошел к Гроуву за разрешением на перевод 8008 на технологию NMOS.
Получив добро на предварительную работу по переводу, Фаггин и его коллеги обнаружили, что требуется внести некоторые изменения в схемы, т.е. делать новые комплекты шаблонов для нанесения схем на кремниевые пластины. Раз уж все равно пришлось делать новые шаблоны, они решили усовершенствовать схему самого процессора. Так, практически случайно, и получилось, что работа велась уже над совершенно новым процессором, с вдвое большим числом транзисторов, чем в 8008-м, и с упаковкой нового поколения. При стандартном способе соединения чипа с платой исполь-1 зовались шестнадцать металлических штырьков, каждый из которых мог Г нести входящий или выходящий сигнал. В новом корпусе устанавливалось! 40 штырьков, что позволяло быстрее заносить информацию в чип и полу-1 чать ее обратно. При помощи всех этих изменений планировалось создать | процессор, в десять раз более мощный, чем его предшественник.
Тэд Хофф и Стэн Мэйзор работали над набором инструкций. Ответственными за разработку схем были Фаггин и Масатоши Шима, который к тому времени перешел в Intel из японской компании, выпускавшей Busicom. Максимальное количество операционных кодов, или базовых инструкций, которое мог поддерживать чип, было ограничено 256 различными 8-битными "словами". Мэйзор решил использовать все 256; Шима же, проходя список, потерял терпение, когда в разработку оставалось включить еше десять кодов. "Хватит",— взмолился он, и в результате в новом чипе, получившем номер 8080, оставшиеся коды не использовались. Позднее выяснилось, что это решение было очень важным.
Запуск 8080-го в производство прошел без осложнений. В то время как запоминающие устройства часто требовали изменения процесса и у каждого был свой набор технических проблем, чип 8080 создавался с помощью готовой технологии, отработанной в массовом производстве. Главное, чтобы в самой схеме чипа не было серьезных дефектов. И их не оказалось. К апрелю 1974 года стоимость производства каждого чипа колебалась в пределах от 5 до 50 дол. в зависимости от того, сколько хороших чипов получаюсь из одной пластины. Однако на рынке не было ничего подобного, и установление цены на 8080-й не требовало каких-то научных выкладок. Эд Гелбах решил пошутить: по аналогии с наиболее популярным 360-м компьютером IBM решил назначить 360 дол. Оставалось только сидеть и ждать.
К моменту выхода 8080-го Intel уже запустила в серийное производство три технических новшества, имевших историческое значение: первый DRAM, первый EPROM и первый микропроцессор. Компания увеличила годовой объем продаж до 134 млн. дол., а штат — до 3100 человек. Она построила третий завод в Ливерморе, штат Калифорния, в дополнение к двум существующим заводам в Санта-Кларе и Маунтин-Вью. Чтобы снизить трудозатраты, она перенесла окончательную сборку чипов в корпуса, расположенные в Малайзии и на Филиппинах.
В 1974 году, когда официальный выпуск чипа 8080 состоялся, Intel занимала пятое место в мире по производству интегральных схем. Артур Рок, венчурный капиталист, нашедший инвесторов, профинансировавших создание компании, уступил свое место председателя совета директоров Бобу Нойсу. Гордон Мур стал президентом и главным исполнительным директором. Энди Гроува, который через голову Эда Гелбаха был переведен на должность исполнительного вице-президента, публично признали третьим членом тройки основателей. В то время как Мур принимал кардинальные решения в области технологии и стратегии, а Нойс разъезжал по стране в качестве главного коммивояжера и одновременно официального представителя, Гроув и формально, и неформально отвечал за внутренние дела компании.
Наибольшую известность приобрела введенная Гроувом в Intel процедура под названием "конструктивная конфронтация", вошедшая в систему ценностей компании и изучаемая на внутренних учебных семинарах. Она требовала, чтобы сотрудники Intel выносили производственные проблемы на общее обсуждение, причем это не должно было вызывать личных обид. Это теоретически. На практике конструктивная конфронтация многим была обязана своему создателю и в точности отражала то, как действовал сам Гроув. Он мог быть резким, агрессивным, конфликтным. Его стихией была борьба. Драка доставляла ему удовольствие. Срывая свой гнев на других, он, казалось, получал положительные эмоции. Один из старших руководителей однажды оказался в его кабинете, когда Гроуву позвонил подчиненный и попросил разрешение потратить деньги на что-то. Гроув сразу же отказал ему, причем разговаривал с незадачливым просителем на повышенных тонах. Затем он бросил трубку и как ни в чем ни бывало продолжил прерванный разговор. "Думаю, до него дошло",— заметил он.
Стиль Гроува неизбежно приводил к тому, что некоторые сотрудники покидали компанию. Однажды Лес Вадаж попросил Джоэла Карпа, позднее ушедшего из Intel из-за того, как загруженность на работе привела к разводу, заменить его на совещании у Гроува. Он был потрясен. "После этого у меня открылись глаза. При мне Гроув кричал на одного сотрудника. Я подумал: "Разве можно относиться к взрослому человеку, как к ребенку?". Этот опыт заставил Карпа прийти к мысли, что он никогда не хотел бы иметь дело с менеджментом. "Я думаю, на нас достаточно кричали в детстве наши родители. Теперь мы выросли и не должны терпеть подобные ситуации".
Однако не только Гроув задавал тон. Стиль, который Эд Гелбах усвоил в Texas Instruments еще до того, как попал в Калифорнию, был, наверное, не менее грубым. Остальные^ кого Гелбах привел в коммерческий отдел из Texas Instruments, в частности Джек Карстен, также славились жесткой и язвительной манерой разговаривать. Но именно Гроув давал менеджерам ежедневные задания и вводил дисциплину, без которой выполнить их было невозможно.
Для контроля за своими менеджерами Гроув использовал два метода. Во-первых, бюджет: он настаивал на скрупулезном, регулярном бюджетном процессе, в ходе которого генеральные менеджеры и руководители отделов должны были составлять подробные прогнозы затрат и доходов, а также регулярно корректировать прогнозы, объясняя, чем вызваны изменения. Другой метод контроля, подсказанный компании в самом начале консультантом по менеджменту, состоял в том, что каждый сотрудник компании, начиная с самого Гроува, должен был определять среднесрочные цели и предоставлять список ключевых результатов, по которому отслеживались успехи или неудачи в достижении этих целей.
Контроль Гроува цементировался системой регулярных собраний. Некоторые относились к собраниям как к интеллектуальному и эмоциональному излишеству, которое скорее мешало бизнесу, чем помогало. Но Гроув был непоколебим. Позднее, в своей книге "High Output Management", он дал краткое объяснение, почему он считал собрания столь важными. По его мнению, работа менеджера
"состоит в том, чтобы предоставлять информацию и ноу-хау, а также внушать смысл избранного метода обращения с вещами тем сотрудникам, которые находятся под его контролем. Менеджер также принимает решения и помогает их принимать. Оба типа задач менеджера могут выполняться только при непосредственном участии сторон, а следовательно, только во время собраний... Собрание — это среда, в которой менеджер выполняет свою работу".
Гроув практиковал несколько типов совещаний. В частности, в совещании "один на один" каждый сотрудник раз или два в неделю встречался со своим непосредственным начальником, при этом обсуждались и маленькие, и большие проблемы. Здесь определялись цели и ключевые результаты, ход выполнения задания, а также подавались письменные отзывы о работе. Поначалу Гроув зачитывал отзыв, написанный им, на совещании и, уходя, вручал сотруднику копию. Позднее он изменил эту практику и начал посылать отзывы сотрудникам за день или два, чтобы они могли обдумать информацию и ответить на нее в ходе совещания "один на один".
Гроув также убедил кадровый отдел Intel установить стандартную систему классификаций и рейтингов. Рейтинг означал, что большинство сотрудников Intel относились к одной из четырех категорий по результатам работы: "лучший", "превосходит ожидания", "оправдывает ожидания" или "не оправдывает ожиданий". Вскоре это так внедрилось в сознание компании, что сотрудники Intel того, кто плохо работает, могли запросто назвать "не оправдывающий". Классификация означала, что каждому сотруднику сообщалось, как компания оценивает его или ее по сравнению с другими сотрудниками, выполняющими аналогичную работу. Повышение зарплаты и, что более существенно, вознаграждение в виде акций определялись этой системой. Поскольку стоимость акций Intel в последнем квартале 1975 года выросла до 88 дол. за штуку, акции, полученные всеми профессиональными сотрудниками, оказались наиболее существенным элементом в общей системы оплаты.
Другой тип совещаний назывался MOMAR (monthly management review — ежемесячный отчет менеджмента). В этом случае группа сотрудников одного уровня (но из разных подразделений) собиралась, чтобы прослушать отчет одного из подразделений о их сильных и слабых сторонах, проблемах и потенциальных возможностях. Цель MOMAR состояла в том, чтобы даже при самом загруженном рабочем графике менеджеры Intel оторвались от текущих дел и посмотрели на работу компании в целом. Гроув надеялся, что такая система станет также источником бесплатных консультаций, когда талантливые менеджеры из одного подразделения помогут решать проблемы другого. Еше более важным он считал, чтобы люди относились к этим отчетам как к вопросу самодисциплины. Только в том случае, если вы способны так сформулировать вопросы, стоящие перед вашим бизнесом, чтобы их поняли другие, можно считать, что вы сами их понимаете.
По каждому MOMAR Гроув всегда делал пометки. Он хранил отчеты всех подразделений и приносил их каждый раз, когда выступало то же подразделение. Сидя в заднем ряду, он задавал непростые вопросы, заставляя несчастного администратора, выступающего с отчетом, объяснять, почему его команда не смогла достичь целей, намеченных в прошлый раз.
Более спокойными были выездные совещания руководства. Средний административный персонал, ряд старших руководителей Intel выезжали на несколько дней из Санта-Клары на какой-нибудь привлекательный курорт, где плодотворно работали над важными вопросами будущего компании с целью найти свежие мысли и подходы. Иногда они приглашали кого-нибудь со стороны, чтобы прочитать лекцию о важности умения слушать или о входящей в моду теории менеджмента.
Гроув. же отдавал предпочтение совещаниям, которые вовсе не выглядели таковыми. Он очень ценил свое время и- не любил приглашать кого-нибудь в свой офис для обсуждения двухминутного вопроса, после чего из вежливости приходилось полчаса вести пустые разговоры. Чтобы этого не допустить, он сам заходил в кабинет к сотруднику, ограничивался двухминутным разговором и уходил.
Гроув также ввел систему регулярных инспекций всех производственных мощностей Intel, которые стали называть "Mr. Clean" (от clean — чистка). Он или кто-нибудь другой из старшего руководства обходил здание, проверяя все, вплоть до чистоты в комнате, где находились пульты, и давали указание устранить все выявленные недостатки. Поскольку Энди Гроув был одним из тех людей, которые считали, что порядок на столе означает порядок в голове, инспекции "Mr. Clean" вылились в систему вынужденной аккуратности во всей компании. Вам не стали бы сразу понижать зарплату за то, что в вашем ящике входящей документации слишком много бумаг или за кучу книг на полу. Однако вам задали бы наводящие вопросы: может быть, вы только что вернулись из командировки и поэтому не успели ответить на почту или вам скоро поставят новый книжный шкаф? Трудно было не понять, что компания считает неаккуратность несовместимой с выполнением вами ваших прямых обязанностей.
Многих эти проверки раздражали. Однажды Гроув привлек внимание одного из менеджеров к дырке в стене, которую он заметил во время предыдущей инспекции.
— Я, кажется, просил вас заделать ее,— сказал он.
— Энди, у меня достаточно более серьезных проблем, чтобы возиться с этим,— ответил менеджер.
— Нет "более серьезных" проблем,— последовал холодный ответ,— Есть просто проблемы.
Но наиболее спорной управленческой техникой, введенной Гроувом в Intel, стал "Список опаздывающих". Идея возникла в 1971 году. Гроув злился, когда не заставал сотрудников на рабочих местах рано утром. Как вспоминал один из инженеров Intel более десяти лет спустя, однажды Гроув сидел в угловом зале для конференций и скользил взглядом по автостоянке, ожидая начала совещания. В конце концов его терпение лопнуло.
"Мы периодически прерывали нашу дискуссию и смотрели на парковку, на людей, подъезжающих гораздо позже 8.00,— вспоминал Томсон,— Вдруг Энди стукнул по столу и сказал, что больше не может этого терпеть, что это производственная организация и все должны начинать работу в 8 часов".
Через несколько дней охранникам, которые стояли у входов на трех заводах Intel, было поручено просить всех сотрудников, приезжающих после 8.00, расписываться. Каких-либо мер немедленного воздействия на опоздавших не предусматривалось, однако Гроув хотел, чтобы персонал Intel знал, что он, а значит компания, интересуется и замечает, когда сотрудники приходят на работу. Против этой идеи возражало большинство руководителей Intel и отдел кадров. Однако можно понять, насколько велико было влияние Гроува на организацию, если списки опоздавших были введены в практику и отменены только в конце 80-х годов.
Конечно, все было не так просто. Сотрудников, приезжавших с утренних совещаний из одного здания в другое, бесило, что их заставляли расписываться. Впрочем, они утешались зрелищем того, как Гордон Мур, старший руководитель компании, подвергается той же унизительной процедуре. Людей, которые привыкли работать допоздна, раздражало, что их считают недисциплинированными сотрудниками, особенно когда они сравнивали себя с теми, кто покидал офис ровно в пять. Поэтому листы с именами, передаваемые старшему руководству, иногда содержали гневные послания типа "Вчера я оставался здесь до полуночи, черт возьми!". Встречались подписи "Энди Гроув" или "Микки Маус". Некоторые сотрудники просто избегали заполнения списков, считая это абсурдом, и сидели в своих машинах на парковке до завершения проверки в 9 часов: компания предполагала, что теперь приходить могут только заказчики, и охранники переставали спрашивать подписи. Один менеджер Intel в интервью специально для этой книги через десять лет после своего ухода из компании признался, что он был одним из тех, кто обходил процедуру с подписями. Однако он отказался (из опасения, что кто-то из бывших коллег, оставшихся в Intel, может пострадать) сообщить, как он это делал.
Федерико Фаггин был первым, кто взбунтовался против попыток установить точное время начала рабочего дня. К 1974 году он возглавил команду, состоящую из восьми инженеров и техников. Ему было неприятно "воспитывать" своих подчиненных, попавших в список опоздавших.
Для Фаггина список опоздавших являлся символом строгой регламентации, которая по мере роста компании становилась частью жизни Intel. Фаггин видел в этом симптом более серьезной проблемы; имея штат профессионалов в области производства, маркетинга и финансов, компания больше не могла дать ему такой же восхитительный шанс получить новые знания, как тогда, когда он впервые пришел на работу. Как ни парадоксально, она не могла предложить и соответствующее вознаграждение. Фаггин при поступлении на работу получил стандартную для инженера долю в тысячу льготных акций, и каждый год ему выделяли новый транш с условием, что новыми акциями можно воспользоваться только через четыре года. Однако Нойс и Мур, организовавшие компанию, имели приблизительно по полмиллиона акций, каждая из которых стоила от 20 до 50 дол. Чтобы достичь финансовой надежности по этой шкале, Фаггину пришлось бы учредить собственную компанию.
Скорее всего, принять решение его подтолкнул спор о патенте.
Как мы уже знаем, Фаггин изобрел процесс кремниевого затвора, который лег в основу бизнеса Intel — чипов памяти. Работа была проведена, когда он еще трудился в Fairchild под руководством Леса Вадажа, a Intel смогла превратить ее в свою удачу, поскольку Fairchild не удалось найти ей коммерческого применения. Фаггин никогда не получал в Intel формального признания за проделанную им работу. В конце концов, для того, чтобы превратить лабораторный опыт в четкий производственный процесс, надежно работающий при больших объемах, требовалась огромная работа многих людей. Впрочем, Фаггин всегда испытывал скрытое удовлетворение от того, что ему принадлежит ключевое изобретение, которое сделало возможным бизнес Intel.
Однажды, когда он уже работал над чипом 8080, случайное замечание Дова Фромана, изобретателя EPROM, заставило его опрометью кинуться в патентный офис. Фроман сказал, что идея Фаггина о "зарытом контакте" — диффузионный резистор, соединения которого были изготовлены из контактов поликремний-кремний — была запатентована, изобретателем назван Лес Вадаж, его бывший босс по Fairchild, а права на изобретение получила корш}рация Intel.
Эта новость заставила Фаггина покраснеть от негодования, потому что он помнил, что в лаборатории Fairchild Вадаж не хотел даже проверить ключевую идею, приведшую к изобретению. "Я все равно попробовал,— вспоминал позднее Фаггин.— Я заставил ее работать. Когда в Intel он понял, что она ему нужна, что он мог поделать? Наверное, кто-то сказал ему: "Слушай, мы можем это запатентовать".
Фаггин ворвался в кабинет Вадажа и потребовал объяснений, как и на каком основании тот запатентовал его идею. Вадаж поначалу не нашелся, что сказать.
— Пойдем к Гроуву,— сказал он.
Гроув проводил все беседы.
— Ну ладно,— начал он,— что случилось, то случилось. Наверное, идея так срослась с его мозгами, что он забыл, откуда она пришла.
Фаггин был уверен, что Гроув прекрасно знал, что эта идея не принадлежала Вадажу, но убедил того запатентовать изобретение, чтобы защитить коммерческие интересы Intel. И Фаггин высказал свое обвинение.
Оба противника пытались успокоить его. Фаггину предложили даже повесить копию первой страницы патента в его кабинете. Он отказался в ярости: он что, должен объяснять визитерам, почему над его рабочим столом висит патент, в котором нет его имени? В конце концов Фаггин справился со своими чувствами. "Должен ли я был подать на них в суд?" — спрашивал он потом. Конечно, нет. В 1974 году инженеры гак не поступали.
Фаггин был не единственным инженером в отделе разработок Intel, который подумывал об уходе. Другого члена его команды, Ралфа Унгер-манна, тоже раздражала политика "закручивания гаек", проводимая Энди Гроувом.
Унгерманн пришел в Intel в 1971 году из Western Digital, молодой компании, которая пыталась создавать логические чипы для потребителей по спецзаказам. Окончив Университет Беркли по коммуникациям и Университет Калифорнии в Ирвайне по компьютерной архитектуре, Унгерманн одним из первых увидел, как может микропроцессор изменить традиционный бизнес логических устройств. Вместо того чтобы покупать обычные схемы у его компании, потребители стали отдавать предпочтение чипу Intel 4004, который они сами могли запрограммировать под свои требования за значительно меньшую цену.
Решив, что он также может извлечь выгоду из происходящих перемен, Унгерманн переехал из Южной Калифорнии в Силиконовую Долину и попытался получить работу в отделе Intel, занимавшемся микропроцессорами. Только раз побывав там, он пришел к заключению, что руководство Intel совершенно не осознает настоящий потенциал микропроцессоров. Он был очень удивлен, узнав, что в Intel схемы микропроцессоров разрабатывает всего два человека. В то же время компания Motorola, занимавшая четвертое место в стране по выпуску интегральных схем, была настолько поражена процессором 4004, что организовала команду из сорока специалистов для работы над микропроцессорами и сопутствующими чипами.
Лес Вадаж поручил Унгерманну, к его великому разочарованию, работать не над микропроцессорами, а над сравнительно небольшим проектом по разработке чипа для распознавания монет по заказу Mars Inc. Поначалу идея посвятить все свое время системе для продажи батончиков в автоматах расстроила его. Вскоре Унгерманн понял, что, хотя он и не работает над микропроцессорами общего назначения, которые, по его мнению, имели огромный коммерческий потенциал, ему еше нужно многому научиться.
Другое разочарование тоже превратилось в преимущество: вместо Леса Вадажа руководителем Унгерманна оказался Федерико Фаггин. Ему не потребовалось много времени, чтобы увидеть, что Фаггин — ученый с редким дарованием и прекрасный руководитель для инженеров. "Он знал, куда идет индустрия. Он знал, что может быть сделано в области технологии. Он настойчиво подталкивал вас к высотам величия",— вспоминал Унгерманн.
Унгерманн всегда был загадкой для рядовых сотрудников Intel: казалось, он делил свое время между разными видами деятельности, помимо основной работы. Это повелось у него еще со времен работы в Western Digital. Несколько лет назад он заметил, что у разработчиков чипов нет никаких моделирующих инструментов для эффективных и недорогих испытаний разработок перед запуском в производство. Работая вместе с женой, компьютерным программистом, Унгерманн создал программный пакет, осуществлявший логическое моделирование. Он оказывал свои услуги через компании, предоставляющие время на ЭВМ для небольшого бизнеса, и к своему большому удовлетворению обнаружил, что его пакет работал в сто раз быстрее ближайших конкурентов. Этот бизнес стал приносить настолько неплохой доход, что в 1973 году Унгерманн смог на выручку от него купить совершенно новый "Порше".
К 1974 году Унгерманн пришел к заключению, что в Intel у него нет перспектив. И не только потому, что он не входил в круг физиков-докторов, окружавших Нойса, Мура и Гроува на мероприятиях компании. Его очень раздражала практика составления списков опоздавших, которую он считал унизительной и непродуктивной. Однако последней каплей для Ралфа Унгерманна стало другое нововведение Intel — отсеки.
Когда компания перенесла свою штаб-квартиру из Маунтин-Вью в Санта-Клару, темпы ее роста оказались столь высоки, что офисы пребывали в состоянии постоянной реорганизации. Стены то возводились для создания нового рабочего пространства, то сносились. Наконец руководство Intel осознало, что эти постоянные строительные работы не только создают шум и неудобства, но и стоят денег. Поэтому было принято рациональное инженерное решение — вообще обойтись без кабинетов. Для работы каждый сотрудник, вплоть до Нойса, получал свой отсек — небольшое рабочее место со столом, стулом, книжным шкафом и телефоном. Оно окружалось тканевой ширмой высотой до уровня плеч. По замыслу его создателей, это должно было устранить барьеры во внутреннем общении. Унгерманн не мог этого терпеть, ему для работы необходимы были тишина и спокойствие, возможность запереть дверь была для него жизненно необходимой. Ему очень захотелось уйти.
Окончательно же реализовать свое намерение заставила Унгерманна следующая неприятность. В июле 1974 года настала его очередь воспользоваться льготами на несколько тысяч акций Intel. Согласно правилам опциона, действовавшим в то время, сотрудники, получавшие право распоряжаться своими льготными акциями, не могли сразу же их продать. Они должны были держать акции, по крайней мере, один рабочий день, прежде чем начать распоряжаться ими, так как сам процесс передачи не мог произойти немедленно.
Чтобы воспользоваться льготой на'акции, Унгерманн занял 100 тыс. дол. в день, когда стоимость акции Intel на рынке колебалась в пределах от 60 до 70 дол. На эти деньги он мог приобрести 5 тыс. акций по льготной цене 20 дол. и получить таким образом 40 дол. с каждой акции. Однако, когда он собрался продать их, новости о надвигающемся спаде в электронной индустрии привели к падению котировок акций компании до 16 дол. То есть, вместо того, чтобы получить 200 тыс. дол. дохода, он должен был теперь сам выложить 20 тыс. дол. Ему пришлось продать "Порше", чтобы отдать взятые в долг деньги, и еще несколько лет жить очень экономно. Кроме того, спад в электронной промышленности немедленно отразился на его побочном бизнесе, так как многие компании, использовавшие его пакет логических программ, вынуждены были затянуть пояса и отказаться от проектов до лучших времен.
Итак, это случилось: спорный патент и неудачная игра на рынке акций. Унгерманн жаловался Фаггину, а Фаггин жаловался Унгерманну. И так же, как в свое время Нойс и Мур организовали Intel, разочаровавшись в своей работе в Fairchild, так и эти два молодых инженера решили оставить Intel и начать собственное дело.
Когда Фаггин подал свое уведомление об увольнении, первый ответ компании состоял в том, что, если он готов остаться, ему сделают очень неплохие предложения. Фаггин ответил, что его это не интересует. От готов был отработать положенные три месяца, если компания пожелает, однако его решение об уходе было окончательным.
Незадолго до ухода Фаггин был вызван в офис Гроува. Гроув недавно ввел систему "собеседований при увольнении". Некоторые сотрудники рассматривали их как тревожное напоминание о жизни в странах коммунистического блока, где право покинуть страну было так строго ограничено, что диссидентам, прежде чем сесть в самолет, улетающий на Запад, необходимо было получить выездную визу. На самом деле эти собеседования не были столь зловещими; просто Гроув считал, что, если талантливый инженер решил уволиться, от него всегда можно узнать нечто полезное. Увольнение являлось выражением резкой критики того, как Intel вела свои дела. Имело смысл попытаться найти способ изменить что-то, чтобы не повторять ошибок и не терять других сотрудников.
В случае с Фаггином, однако, говорить особо было не о чем. Гроув в деталях знал все о его конфликте с Вадажем, о его недовольстве подходом Гроува к дисциплине, о том, как его задело присвоение его изобретения. Фаггин мог только сказать, что собирается работать с Унгерманном и планирует заниматься микропроцессорами. Он был так занят в последние месяцы, сказал он, что не имел возможности точно решить, что он будет делать.
Гроув держался холодно. Теперь, когда стало ясно, что ничто не удержит Фаггина в Intel, он провожал блестящего инженера чуть ли не проклятиями.
— И что ты будешь делать, уйдя из Intel? — спрашивал он.— Ты оставишь детей без наследства. Твое имя забудут. Ты проиграешь. Тебя ждут одни только неудачи.
Потрясенный почти средневековой жестокостью этих слов, Фаггин направился к двери. Гроув пытался разрушить его уверенность в себе, посеять семена сомнения в душе потенциального конкурента. Однако Фаггина было не так просто запугать. "Я добьюсь успеха,— сказал он себе.— Я не дам себя забыть".
Часть 2
Господство
Может быть, таким образом мы пытаемся упрочить наши позиции на рынке и достичь заслуженного признания? Или мы делаем все, чтобы уничтожить к черту эту Motorola?.. Мы должны уничтожить Motorola, в этом суть игры. Мы должны победить проклятых ублюдков. Мы растопчем Motorola и сделаем так, чтобы они не смогли больше подняться.
Джим Лолли, бывший сотрудник Intel, по поводу кампании "Победа действием"
