16
Гопен побеждает профсоюз
О сумасшедших днях работы в Intel в середине 70-х годов один сотрудник сказал так:
— Жизнь на быстрой перемотке.
Intel постоянно боролась за то, чтобы сделать свои продукты не только более мощными, но и более компактными, быстрыми и дешевыми. Коренные улучшения здесь были наилучшим способом привлечь внимание потребителей и идти впереди конкурентов. Однако это постоянное стремление к улучшению испытывали не только инженеры-разработчики, создающие новые продукты. Самые яростные баталии часто разгорались в другом месте — на заводах, где производились полупроводники.
В начале 70-х, когда новые люди делали новые продукты, используя новые процессы на новых заводах, в задаче было столько неизвестных, что выход продукции в отрасли был очень низким. Даже когда продукт находился в массовом производстве, обычно с каждой пластины получалось только пять — десять хороших чипов. Такой процент в любой другой отрасли был бы просто нереален. В полупроводниковом же бизнесе, где к стоимости сырья добавлялась очень существенная величина, производство, несмотря на такую пропорцию, все же оставалось прибыльным. За один работающий чип приходилось платить десятки и даже сотни долларов, в то время как материал, из которого он был сделан, стоил всего несколько центов.
Путь к увеличению прибыли лежит через усовершенствование процесса — это аксиома бизнеса. Если удастся увеличить количество работающих чипов, полученных из одной пластины, с пяти до десяти, себестоимость чипа снизится вдвое и вы сможете получать столько же денег, резко снизив цену. Такого же эффекта можно было достигнуть, увеличив размер пластин, чтобы на них помещалось вдвое больше чипов. Итак, при каждой обработке комплекта пластин вы потенциально получаете двойной выход. Или можно было использовать более мелкую "чертежную линейку": не меняя чертеж схемы, сжать его, как это происходит, когда уменьшают шрифт
с целью уместить как можно больше слов на странице. Это также позволяло получить больше чипов при том же объеме сырья и затратах на обработку.
Проблема состояла в том, что любое из этих изменений требовало изменения производственного процесса на заводах. Увеличение выхода продукции при отсутствии больших изменений в процессе невозможно без долгих месяцев тщательных исследований того, как работает процесс и как сделать его более чистым и эффективным. Чтобы увеличить размер кремниевой пластины с двух до трех дюймов, как это сделала Intel в 1973 году, необходимо было найти надежный источник идеально регулярного кристаллического кремния, точно разрезанного на пластины нужной толщины, а затем перенастроить большую часть обрабатывающего оборудования для работы с крупными пластинами и изобрести лучший способ размещения на них схем. Сжатие чертежа требовало не только новой литографической техники; часто для этого приходилось менять химикаты, используемые для гравировки, или по-новому организовывать стадии процесса.
Поэтому заводы Intel, как и других полупроводниковых компаний, в условиях постоянного изменения производства работали очень напряженно. Каждые несколько недель появлялась новая процедура, которую надо было освоить, каждые несколько месяцев — новое оборудование, управлять которым надо было учиться. Каждые несколько лет происходили такие серьезные изменения, что приходилось с нуля начинать весь производственный процесс. Однако не все работавшие на заводах были инженерами, который пришли в компанию в надежде получить тысячи долларов дохода по акциям. Большинство составляли рабочие на почасовой оплате, обычно молодые женщины, получавшие чуть больше минимальной зарплаты. Их главными достоинствами были ловкость, внимательность, надежность.
Работа на сборочной линии автомобилей по сравнению с работой на производстве пластин могла показаться легкой и простой. Здесь нельзя было курить, есть, пить и пользоваться косметикой. Нужно было надевать защитный костюм с белыми ботами и сеточку на волосы. Многие операции выполнялись вручную, и работницу ругали за то, что он взял что-то не той рукой или прикрепил проводок на одну тридцать вторую дюйма левее, чем нужно.
После того как Intel построила два завода (один в старом производственном здании Union Carbide в Маунтин-Вью, а второй на специально приобретенном участке в Санта-Кларе), компания начала подыскивать новые места для организации производства. Квалифицированный труд в Долине становился все дороже, и проблема текучки кадров была постоянной. Это было ужасно: потратить месяцы на то, чтобы научить оператора работать на чувствительном и непредсказуемом оборудовании, а потом -узнать, что он нашел себе другую работу на соседней улице — в National или Fairchild, где в час платят на доллар больше. Поэтому компания решила 5 Зак. 128 ограничить количество персонала, работающего в Долине, примерно шестью тысячами человек и построить заводы в других местах. Первым из них оказался Ливермор, находящийся в часе езды к востоку. В 70-х к нему добавились Орегон и Аризона, в часе полета на север и юго-восток. К началу 80-х компания отказалась от правила, чтобы до любого завода и обратно в Санта-Клару можно было добраться в течение одного дня, и построила заводы в Израиле и Ирландии. Каждый раз, создавая завод вне Долины, компания получала приток свежей рабочей силы, причем там не было столько конкурентов, переманивающих лучших специалистов.
С увеличением количества заводов становилось все труднее поддерживать единообразие в их работе. Вначале на уже действующем заводе отбирались наиболее опытные специалисты, которых посылали обучать работников вновь организованного производства. Это сказывалось на производительности первого завода и раздражало менеджеров: они жаловались, что у них забирают лучших людей. И даже тогда, когда процесс обучения заканчивался, большая разница в работе заводов сохранялась.
Энди Гроув был твердо убежден в том, что всегда можно найти самый лучший, т.е. самый дешевый, способ управления заводом, поэтому добивался полной стандартизации. Гроув назвал эту кампанию "Mclntel" и сообщил своим подчиненным, что требует такого же единообразия между пластинами, производимыми на разных заводах Intel, какое существует между гамбургерами, купленными в разных ресторанах "Макдональдс". Он даже сфотографировался для корпоративной газеты "Intel Leads" с большой копией чипа — кремниевого, а не картофельного, на котором были отпечатаны логотип Intel и золотая арка "Макдональдса".
Гроув собрал несколько групп инженеров с разных заводов и поручил им решить, какое сырье, какое оборудование и какие методы должны использоваться всей компанией. Он также дал указание написать толстый справочник, включающий в себя все, начиная с того, как мыть полы, и кончая тем, как менеджеры должны оформлять свои докладные и регистрировать заявки на возмещение расходов.
Среди всех этих изменений одно оставалось незыблемым: Intel была не профсоюзной компанией. Ей не требовалось вести переговоры с посторонними, чтобы решить, какие платить оклады, кого продвигать по службе и какие правила устанавливать. В проспекте, опубликованном Intel в 1971 году, ее руководство заявляло: "Ни один из сотрудников Intel не имеет представителей в профсоюзах. Intel не сталкивалась с остановками работы из-за трудовых споров и считает свои отношения с сотрудниками превосходными". За четыре года, прошедшие с тех пор, ничего не менялось.
И вдруг Ховард Гопен, менеджер третьего завода в Ливерморе, увидел листовку. Еще не достигший тридцати лет, Гопен отвечал за пятьсот человек и несколько сотен миллионов долларов в виде завода, оборудования, товаров и незавершенной работы.
Его направили в Ливермор в 1973 году, когда там открылся завод, на должность первого менеджера. Это стало ему наградой за очень успешную работу в течение двух лет контролером процесса в Маунтин-Вью, где под его руководством выход продукции увеличился с десяти до тридцати чипов с одной пластины. Он был выпускником Городского колледжа Нью-Йорка — заведения, где свою первую степень получил Энди Гроув; впрочем, его корни были не в Венгрии, а в Бруклине.
Гопен отдавал всего себя соревнованию между заводами. Он очень гордился тем, что в Ливерморе, где все внутри было окрашено в оранжевый цвет в отличие от обычного для компании светло-голубого, выход продукции значительно выше, чем в Маунтин-Вью. Теперь, когда он отвечал за весь завод, прогресс стал еще заметнее.
"Мы запускали в процесс десять тысяч пластин в неделю,— вспоминал Гопен,— Это было множество продуктов, полный спектр процессов и устройств. Логические чипы, SRAM, EPROM — все, кроме DRAM, потому что их делали в Орегоне". Поскольку завод в Орегоне был относительно новым, а первый и второй заводы — более старыми и маленькими, продукция Ливермора, по-видимому, составляла более половины всего объема продаж компании.
Успехи были очевидны даже для младшего персонала. Три смены — дневная, вечерняя и ночная — работали ежедневно. Достаточно было прийти в зону, где сортировались пластины, посмотреть на количество пригодных чипов, получаемых из каждой пластины, а затем найти в коммерческом журнале, почем они продаются, чтобы понять: этот завод не просто делает деньги. Он их печатает.
Однако до рабочих эти прибыли практически не доходили. Стандартная структура оплаты в Intel состояла в том, что для начала работнику давали чуть больше минимальной зарплаты. Эта сумма никогда не опускалась совсем до минимума, так как это произвело бы неправильное впечатление. Затем следовала серия повышений, зависящих от производительности, должности и функций. Поскольку завод в Ливерморе был более новым, средняя зарплата на нем была значительно ниже, чем в Маунтин-Вью. Однако рядом не было достаточного количества менеджеров, чтобы объяснить, почему это разумно, так как набор персонала более высокого уровня был тоже ограничен. Те инженеры, которые там были, не имели времени, чтобы прогуливаться и болтать с операторами.
"Наша ошибка в то время состояла в том, что у нас было слишком мало контролеров,— вспоминает Гопен,— Причина была в том, что мы присваивали людям звание "помощника контролера". Таким образом мы хотели вознаградить хорошо работавших операторов. Оператор работал под руководством помощника контролера, а помощник — под руководством контролера". Соотношение операторов и контролеров было примерно таким, как соотношение учеников и учителей в школе — около тридцати к одному. В результате большая часть контроля передавалась в ведение помощников, которые не имели навыков работы с подчиненными. Таким образом на заводе одновременно создавались два взрывоопасных фактора: недостаток профессионального руководства и растущее среди рабочих чувство, что присоединение к профсоюзу обеспечит им более достойное вознаграждение за их тяжелый труд.
Гопен впервые задумался об этой проблеме только тогда, когда увидел листки, раздаваемые одним из операторов, с призывом к рабочим завода потребовать голосования о представительстве в профсоюзе.
"Мне запомнился день, когда это случилось. У меня было ужасно неприятное чувство. Да, парень, что-то не так",— подумал я.
В тишине своего кабинета он снял трубку и набрал номер в Санта-Кларе.
— Уилл, это Ховард.
Уилл Кауфманн был начальником Гопена в дни его работы в Маунтин-Вью. Теперь он отвечал за все заводы компании, за всю сборку и испытания. Кауфманна называли "губкой": этот спокойный, вдумчивый человек не терял головы при давлении ни сверху, ни снизу.
Он расспросил Гопена о подробностях. Молодой руководитель завода объяснил, что там пока не было никаких представителей профсоюза; по-видимому, просто несколько сотрудников связались с профсоюзом и попросили помочь создать организацию на заводе. Руководство завода не было предупреждено, и отдельные работники уже раздают листовки, в которых объясняется, зачем им нужно представительство.
Речь шла о профсоюзе автомобильных рабочих — United Auto Workers (UAW), одном из самых мощных в стране. UAW подрывал руководство в Ford, Chrysler и General Motors. Перспектива общения с рабочей силой Ливермора через местного организатора UAW не привлекала Гопена. Он не узнал ничего о профсоюзах в колледже, а в Intel не только не учили тому, как с ними работать,— о них даже никогда не говорили.
Кауфманн попросил Гопена достать одну из листовок и переслать в Санта-Клару. Он вызвал на совещание Джима Олсена, вице-президента Intel по кадрам, и Гордона Мура, президента компании. На всякий случай он пригласил старшего адвоката по трудовым вопросам из известной местной фирмы, к которой Intel регулярно обращалась по вопросам, связанным с персоналом. Вместе с Гопеном, который принимал участие в совещании по телефону из Ливермора, группа начала вырабатывать стратегию Intel.
Два принципа не подвергались сомнению. Во-первых, Intel любой ценой должна добиться того, чтобы никакой профсоюз не получил права представительства ни в Ливерморе, ни где-либо еще. Если это случится, появится целая цепочка проблем с персоналом и вопросами управления. Во-вторых, нельзя допустить, чтобы сотрудники в Ливерморе догадались, какое значение компания придает этому вопросу. Реакция должна быть скрытой, координировать действия предполагалось через Гопена. Ничто не должно показывать, что привлечены юридические силы или что сам президент компании участвует в совещаниях по этому вопросу.
Из этих принципов вытекало практическое решение. Intel сообщит служащим в Ливерморе, что они имеют законное право голосовать за представительство в профсоюзе, а затем будет доказывать им (с финансовой, практической, технической, интеллектуальной, эмоциональной точки зрения), почему голосование за профсоюз плохо отразится на только на компании, но и на них самих.
К тому времени, когда рабочие Ливермора, пожелавшие войти в профсоюз, собрали подписи 30% работников в поддержку голосования, кампания Intel уже шла полным ходом. На каждую листовку UAW Intel отвечала двумя — от имени руководства завода они были тщательно подготовлены адвокатами и проверены кризисным комитетом в Санта-Кларе.
Затем начались угрозы взрывов.
Гопен сидел за своим рабочим столом в Ливерморе, когда позвонил охранник снизу.
— Мне только что сообщили, что на заводе заложена бомба.
Бомба? В справочнике Intel, насчитывающем сотни страниц, ничего не говорилось о том, что делать, если кто-то попытается взорвать целый завод. В производственной зоне шли десятки чувствительных процессов, многие из них при высокой температуре, с использованием крайне опасных химикатов, почти все точно выверены по времени. Невозможно было просто попросить всех оставить инструменты и выйти: пропали бы недели незавершенной работы, а это сотни тысяч долларов.
Гопен позвонил Олсену в Санта-Клару. Они решили передать сообщение по внутреннему радио об эвакуации из здания с соблюдением максимального порядка и одновременно послать кого-нибудь в производственную зону, чтобы обеспечить, где это возможно, безопасное завершение работающих процессов. Затем Гопен спустился на автостоянку и обратился к эвакуированным сотрудникам. Персонал являл собой странную группу: в рабочих костюмах и сеточках на голове, они дрожали на свежем ветру, не успев переодеться.
Затем Гопен собрал охранников завода и тщательно обследовал все площади, причем добровольцы из чистых помещений пошли вместе с ними, чтобы проследить за тем, чтобы никто не загрязнил производственные зоны, ненамеренно нарушив правила о ношении защитной одежды и чистоту внутри.
Через три часа эвакуированный персонал вернулся на завод, и нормальная работа возобновилась. Бомбу не нашли, и Гопен подозревал, что шутка была подстроена кем-то, кто хотел вывести кампанию в поддержку профсоюза на новый виток. Однако он не позвонил в полицию. Инструкции из Санта-Клары предписывали ему справляться с проблемой собственными силами. Вызов полицейских, сказали ему, ненамного снизит риск новой угрозы взрыва, однако уйма времени будет потеряна, пока пара офицеров будет обходить завод, задавая дурацкие вопросы о процессах и процедурах, в которых они ничего не смыслят. Кроме того, необходимо было избежать огласки. Чего меньше всего хотелось Intel, так это увидеть на следующий день в местной газете заголовок "Заводу по производству чипов угрожали взрывом бомбы". Все понимали, что после такой огласки каждый дурак в городке начнет звонить и говорить, что заложил бомбу. Так что случившееся держали в секрете.
Однако за этим инцидентом последовали другие: Гопену приходилось еще пять раз останавливать работу. Каждый раз производительности наносился удар, однако помогало то, что ранее завод несколько раз испытывал перебои с подачей электроэнергии. Ущерб был, как правило, минимальным. Тем временем компания предпринимала определенные меры. Во-первых, необходимо было заставить "террориста" произнести какое-нибудь характерное слово. Это делалось на тот случай, если взрыв действительно произойдет, чтобы впоследствии можно было отличить настоящего подрывника от шутников. Во-вторых, охране завода вменялось в обязанность непрерывно делать обходы, чтобы нигде не было никаких оставленных без присмотра свертков. Все входящие на завод строго проверялись: если бомбу бы и заложили, сделать ее могли только внутри завода. В-третьих, следовало оценить, насколько серьезна угроза. Если позвонивший просто говорил, что на заводе заложена бомба, можно было не обращать внимания. Если же он называл время взрыва и давал какую-то информацию о местоположении бомбы, что свидетельствовало о знании плана завода, Гопен эвакуировал персонал. Этот подход отличался от подхода полиции, которая, скорее всего, потребовала бы немедленной эвакуации сразу после звонка. Однако Intel должна была заниматься своим делом. Потеря нескольких часов в неделю была для производства очень существенной. В Intel, маленькой компании в индустрии гигантов, твердили, как заклинание: "Мы можем пойти на дно в любой момент".
В ходе кампании, связанной с-голосованием за вхождение в профсоюз, Гопен решил провести серию встреч с операторами. Контролеры, хотя и организовывали эти встречи, в них не участвовали. Таким образом сотрудникам давали понять: Intel хочет знать, что их волнует, и намерена разбираться с любыми проблемами и жалобами. Для молодой девушки, только что окончившей местный колледж, возможность общаться с самим Ховардом Гопеном, руководителем завода, была знаком уважения.
Во время этих встреч Гопен узнал две важные вещи. Во-первых, идею о вхождении в UAW поддерживали в основном те, кто работал в вечернюю и ночную смены. Это было неудивительно, поскольку они реже сталкивались со старшим руководством Intel и были отданы на милость неопытным помощникам контролеров. Во-вторых, оказалось, что есть реальная почва для недовольства одним из аспектов кадровой политики Intel.
В соответствии с принципами Энди Гроува на заводе людям платили зарплату и давали повышение на основе отзывов о их работе. Рабочего на производстве оценивали по трем параметрам: качеству выполняемой оператором работы (в частности, учитывались цифры выхода продукции, которые отслеживались по каждому отдельно); по производительности, определяемой, например, средним количеством операций с пластинами в час; и по выходу на работу. Все знали, что поздний приход является вопросом дисциплины. Нельзя было прийти на завод и уйти, когда захочешь,— нужно было приходить в свою производственную зону вместе со всей бригадой, когда смена начиналась. Больше всего раздражало работников то, что им разрешалось брать отгулы без всяких санкций при условии уведомления завода за 24 часа, однако, если кто-то заболевал и не мог утром прийти, это немедленно отражалось на его вознаграждении. Низкая цифра выходов сказывалась на отзыве о работе за месяц, на премии и на возможности повышения оплаты.
С точки зрения компании это было очень разумно. Незапланированное отсутствие вынуждало руководство завода искать замену работнику, а если таковая не находилась, это сразу же сказывалось на выходе продукции. Однако операторам, которые не знали, как это выглядит с другой стороны, система представлялась явно несправедливой. Почему разрешается взять несколько дней отгулов без всякой причины, если за первые же восемь часов, пропущенные из-за болезни, полагается штраф?
При рассмотрении жалоб сотрудников нужно было действовать очень осторожно, чтобы это не выглядело так, будто компания идет на уступки под давлением предстоящего голосования по вопросу о профсоюзе. Поэтому Энди Гроув сам приехал в Ливермор. Визит выдавался за обычное посещение старшего вице-президента, но время было рассчитано так, чтобы Гроув мог поговорить с людьми из всех трех смен. Он приехал рано утром и встретился с выходящими операторами ночной смены. Потом последовала вторая встреча — с дневной сменой. В течение дня он вместе с Гопеном и другими обсуждал стратегию и пару часов провел, разговаривая по телефону. А в конце дня состоялся разговор с рабочими вечерней смены, которые только что прибыли. День голосования приближался, и Гопен с коллегами с нетерпением ждали ere результатов. Больше 50% — и Intel впервые придется иметь дело с профсоюзом автомобильных рабочих. Меньше 50% — и жизнь снова войдет в свою колею.
Победа оказалась легкой: только пятая часть рабочих проголосовала за представительство. Отчасти ее обеспечила уверенность заводских операторов в том, что Intel, в общем, неплохой работодатель, хорошо к ним относится и справедливо вознаграждает за труд. Отчасти победа стала следствием личных усилий Гопена и его коллег, сделавших управление заводом более открытым и научившихся внимательно выслушивать своих подчиненных. Однако в какой-то степени она стала результатом успешной кампании по убеждению сотрудников в том, какие выгоды они получат, если откажутся от представительства, и какие неприятности — в противном случае. К примеру, появлялись листовки, в которых в сухой и четкой манере излагалось, что в случае забастовок и пикетирования компания имеет право этих рабочих уволить и взять на их место других.
Голосование в Ливерморе было, по-видимому, самым близким контактом Intel с трудовыми союзами. Усилия компании по борьбе с движением в поддержку профсоюза показали, насколько Intel хотела избежать этого. Однако результат голосования продемонстрировали еще одну вещь. В соревновании между Intel и UAW за то, кто лучше проведет кампанию по завоеванию сердец и умов рабочих, кто предложит оптимальное соотношение надежды и страха, кто выдвинет более убедительные аргументы, Intel выиграла безоговорочно. В конце концов, результат голосования доказал, что Intel лучше знала своих рабочих, чем посторонние организаторы из профсоюза.
