10
Второй источник
Боб Нойс и Гордон Мур собрали под крышей Intel такие технологические ноу-хау, что компания смогла нарушить основное правило электронной индустрии, гласившее: "Не пытайтесь одновременно разрабатывать схему нового чипа и новый процесс производства".
У Джерри Сандерса и его коллег из AMD, базировавшихся в городке Саннивэйле, всего в десяти минутах езды от Intel, таких роскошных условий не было. В то время как Гроув и Мур могли похвастаться выдающимися знаниями в области и физики, и химии кремниевых пластин, команда, собранная Сандерсом, не обладала ничем, кроме интуиции средних инженеров и коммерсантов электронной индустрии. Для AMD технологические риски при попытке разрабатывать нововведения по всем фронтам были бы слишком велики.
Кроме того, существует еще и финансовый вопрос. Разрабатывая совершенно новый продукт, вы пытаетесь продать его потребителям — тем или иным производителям, обычно компьютерным компаниям. А они не будут использовать его при создании своих продуктов до тех пор, пока не увидят работающий образец. И даже если он им понравится, вам придется ждать, пока компьютер, в состав которого они включат ваш продукт, будет окончательно разработан и готов к производству. Только тогда, через два года или даже больше после того, как ваши инженеры начали работать над ним, потребитель захочет покупать ваш продукт в коммерческих объемах. Это означает, что, прежде чем деньги, инвестированные в проект, начнут возвращаться, пройдет не один, а практически два цикла разработки.
Когда создавалась компания Intel, она собрала на миллион долларов больше, чем AMD, и работать начала на девять месяцев раньше. Индустрия укрупнялась, возрастало давление на цены, и эксперты говорили, что уже поздно создавать крупную компанию по производству полупроводников. Так что финансовый климат был слишком рискованным для Сандерса, чтобы сразу заниматься радикально новыми продуктами.
В бизнес-плане AMD эта проблема освещалась дипломатично. Долгосрочные устремления компании, говорилось в плане, предполагают разработку ряда совершенно новых собственных продуктов. Это естественно: эксклюзивные продукты давали больше прибыли и служили признаком интеллектуальной силы. Однако на коротком этапе путь AMD в бизнес состоял в том, чтобы работать как "второй источник".
Идея "второго источника" в основном принадлежала одному человеку — Роберту С.МакНамаре, Секретарю Совета безопасности при Президенте Кеннеди. Придя в Совет безопасности из автомобильной компании Ford Motor, МакНамара понял: потому так много государственных денег расходуется на оборонные контракты, что многие устройства покупаются только у одного поставщика. Поэтому Дядюшка Сэм не мог определить, выгодно ему это или нет. МакНамара решил сделать это правилом: каждое устройство нужно получать как минимум из двух источников. Это не только позволяло бороться с мошенническим ценообразованием, но и создавало элемент конкуренции на рынке. Когда две компании боролись за государственный заказ, они вынуждены были искать пути повышения эффективности производства и, следовательно, снижения цены.
К концу 60-х идея МакНамары с энтузиазмом воспринималась в компьютерной индустрии. Производители ЭВМ, которые пытались конкурировать с IBM, понимали, что каждый компонент, поступающий из одного источника, является заложником судьбы. Если его поставка прекратится (из-за землетрясения под фабрикой, а может быть, производитель неудачно введет новый процесс или просто получит более выгодный заказ от другого покупателя), компьютер, в который вложены десятки или даже сотни тысяч долларов, будет без пользы лежать на складе из-за отсутствия одного крохотного компонента стоимостью в пару долларов. Чтобы избежать этого, компьютерные компании предпочитали покупать устройства, производимые как минимум двумя поставщиками. Для электронной компании, имеющей собственные технологии, второй источник являлся неизбежным злом: он снимал сливки с прибылей, но без него невозможно было заставить потребителей покупать продукт.
Было два способа стать вторым источником. Формальный путь — подписать лицензионное соглашение с компанией, разработавшей продукт, внести первоначальный взнос и заплатить за лицензию. Взамен вы получали комплект шаблонов с оригинальными чертежами схем. Иногда, если вам везло, инженеры основной компании помогали наладить работу линии, чтобы получить разумный выход продукции.
Неформальный путь состоял в том, чтобы, как только устройство будет выпущено, купить несколько образцов у дистрибьютора, принести их в лабораторию, вскрыть и сделать увеличенные фотографии находящихся внутри схем. Затем надо набрать команду людей, которые будут исследовать устройство, проводя некий электрический "аудит", пытаясь установить по входным и выходным сигналам, что происходит внутри. Этот путь был дольше и сложнее официального, зато дешевле. Его осуждали, однако законодательство, связанное с торговыми марками, патентами, секретами и авторскими правами, пребывало настолько в незрелом состоянии, что можно было делать это, почти не нарушая закон.
Таким образом, Сандерс избрал стратегию второго источника для того, чтобы внедриться в полупроводниковый бизнес. Ключевой технической фигурой в его команде был датчанин Свен Симонсен, специалист по полупроводникам, один из восьми основателей AMD. Симонсен разрабатывал схемы в Fairchild, где он придумал десять различных логических устройств, а затем как глава отдела руководил разработкой еще пятнадцати. К 1970 году эти устройства уже не были произведениями искусства: они содержали намного меньше компонентов, чем монстры из четырех тысяч транзисторов, над которыми работала Intel. Но они стабильно продавались, а Симонсен так хорошо их знал, что, уходя из Fairchild в AMD, не взял с собой даже клочка бумаги.
Преимущество работы над чипом, которым вы уже занимались, состоит в том, что у вас появляется шанс откорректировать все ошибки, сделанные прежде, причем за вашей спиной не стоят производственники, которые кричат о потерянной продукции каждый раз, когда вы останавливаете линию, чтобы внести изменения. Однако слишком улучшать продукт рискованно. Целью исследования было создание устройства, "совместимого по гнезду" с продукцией лидера рынка. А чтобы его можно было вставить в панель, оно должно иметь такое же количество и расположение металлических соединений — "штырьков", как и чип другой компании. Если созданная заново схема будет потреблять вдвое меньше электроэнергии и работать втрое быстрее, покупающей ее компьютерной компании придется вносить изменения в свою разработку, прежде чем она сможет использовать ваше устройство. Гораздо лучше было нацеливаться на 15%-ное ускорение и упрощение переключения для потребителя.
Здесь имелась одна проблема. Если конкуренты выяснят, что устройство поставляется неуполномоченным вторым источником, они могут принять старомодную тактику сильной руки, чтобы выжить чужака. "О'кей,— скажут они своему крупнейшему покупателю,— вы получили предложение от ребят с улицы на три наших устройства по цене на 20 процентов ниже нашей. Но вы все равно покупаете шесть других устройств у нас, потому что второго источника нет. Вам придется выбирать: нужны ли вам эти шесть устройств или нет? Потому что мы ни в коем случае не будем продавать их вам, если вы будете покупать остальные три у конкурентов". Или они могут просто отказаться продавать устройства в отдельности.
Такая форма защиту была названа пакетированием, и она серьезно повысила ставки в игре для компаний, собирающихся стать вторыми источниками. Копировать горстку продуктов было недостаточно. Если вы хотели занять достойное место в бизнесе чипов, вы должны были скопировать не меньше десятка различных устройств и защитить таким образом своих покупателей от мести конкурентов.
Инженеры AMD так энергично взялись за дело, что, несмотря на переход на новую работу, переезд на базу компании в Саннивэйл и необходимость вернуться к ряду старых проектов, умудрились выпустить на рынок не менее шестнадцати готовых схем в течение девяти месяцев с момента начала работы.
Поначалу устройства, произведенные AMD, продавались с трудом. Менеджеры по снабжению любили снижение стоимости, но они знали, что контракт с непроверенной новой компанией, которая может сорвать поставки, будет стоить им работы. Так что недостаточно было просто снизить цену на несколько центов. Требовалось еще заслужить доверие и уметь торговать. Проведя несколько лет в лос-анджелесском офисе Fairchild, объясняя гвардии торговых агентов, что им делать, Эд Тэрни неожиданно для себя стал прокладывать дороги для AMD, посещая клиентов. Поскольку решающим моментом было завоевание доверия, он часто брал с собой Симонсена или кого-нибудь еще из инженеров. В особо трудных случаях даже мастер продаж — сам Джерри Сандерс — иногда оказывал помощь.
И вот, когда молодую компанию уже начал охватывать пессимизм, она получила неожиданный подарок. Новая администрация Fairchild Semiconductor разослала своим торговым агентам меморандум, где атаковала AMD и пункт за пунктом критиковала ее линию продуктов. Когда дружественно настроенный клиент прислал копию Тэрни, тот сразу же оценил ее значение: меморандум доказывая, что Fairchild осознает угрозу, исходящую от AMD. Поскольку завоевание доверия стало основной проблемой компании, это был факт скорее положительный, чем отрицательный. Тэрни быстро сделал несколько сотен копий меморандума и разослал всем менеджерам-снабженцам, которые все еще пребывали в нерешительности, стоит ли им покупать у AMD.
Когда потребители стали более внимательно приглядываться к продукции AMD, они обнаружили еще одну привлекательную черту. Традиционно электронный рынок делился на две категории: имелись стандартные компоненты для компьютерной индустрии, которые работали в диапазоне температур от нуля до 75 градусов Цельсия; но были также устройства, поставляемые военным, работа которых гарантировалась при любой температуре: от -55 до +125 градусов. Обе категории устройств часто изготавливались на одних и тех же линиях; единственная разница состояла в том, что устройства, которые успешно проходили тест при экстремальных температурах, продавались военным по цене втрое или вчетверо выше обычной, их можно было замораживать или кипятить, держать на большой высоте или на дне моря.
Сандерс увидел в з менения в устройства, того, изготавливала v продукции часто был оригинальные устрой большая доля ее устр< Гражданским потребит по "военной специфи! в спецификации звуча Вскоре после топ прессе, Симонсену пс нии, в которой он раб || — Свен, ты рекл; голос в трубке,— Вы , трюк?
Вопрос был не п ничего плохого в том производились. Одна Компания не просто i чип, который может заявил он, AMD гото] день, если бывший кс "Да нет",— ответи. отвечает за проект по тика ВВС'состояла в с готовностью подпис реальный заказ на npi ший самолет, а в да появилась проблема в радарной системы ост от Texas Instruments производства ее 4-бит системы, задерживае сохранить шансы на i проект радарной сист водства Fairchild. Одн источник на случай, < Симонсен осозна. — Не делайте этог Дайте нам специфика вас устройство, работ высокой, но это o6of
Сандерс увидел в этом новые возможности. Так как AMD вносила изменения в устройства, которые выпускала как второй источник, а кроме того, изготавливала их на чистом оборудовании новой линии, выход продукции часто был выше, чем на заводе Fairchild, где производились оригинальные устройства. В результате AMD обнаружила, что очень большая доля ее устройств удовлетворяет строгим требованиям военных. Гражданским потребителям не было особой необходимости в устройствах по "военной спецификации". Однако слова "Военный стандарт качества" в спецификации звучали весомо и помогали в сбыте устройств.
Вскоре после того, как первая реклама AMD появилась в деловой прессе, Симонсену позвонил представитель Westinghouse Electric, компании, в которой он работал до Fairchild.
— Свен, ты рекламируешь 4-битное устройство сложения,— сказал голос в трубке,— Вы действительно его производите или это рекламный трюк?
Вопрос был не праздный: многие компании в отрасли не видели ничего плохого в том, чтобы рекламировать устройства, которые еще не производились. Однако Симонсен сказал, что AMD так не поступает. Компания не просто производит такое устройство, маленький логический чип, который может складывать любые числа от 0 до 15, с гордостью заявил он, AMD готова предоставить тысячу устройств на следующий же день, если бывший коллега этого захочет.
"Да нет",— ответил тот. Представитель Westinghouse объяснил, что он отвечает за проект по разработке радара для ВВС США. Стандартная практика ВВС" состояла в том, чтобы "сначала летать, а потом покупать". Они с готовностью подписывали контракты на разработку, но, чтобы получить реальный заказ на производство, нужно было продемонстрировать летающий самолет, а в данном случае — работающий радар. У Westinghouse появилась проблема в связи с тем, что до решающего испытания ее новой радарной системы оставалось 90 дней, а только что пришла информация от Texas Instruments, самой мощной компании в области чипов, что производства ее 4-битного устройства сложения, составляющего ядро всей системы, задерживается. Второго источника не существовало. Чтобы сохранить шансы на получение контракта, Westinghouse решила изменить проект радарной системы, базируя ее на аналогичном устройстве производства Fairchild. Однажды уже обжегшись, компания хотела иметь второй источник на случай, если Fairchild также не обеспечит поставку.
Симонсен осознал, какой шанс выпал AMD.
— Не делайте этого,— попросил он,— не меняйте проект вашей системы. Дайте нам спецификацию [устройства Texas Instruments], и мы сделаем для вас устройство, работающее с нынешним вариантом системы. Цена будет высокой, но это обойдется вам дешевле, чем изменение проекта.
Управляющий Westinghouse был настроен скептически. Он считал, что AMD потребуется слишком много времени, чтобы разработать устройство по спецификации Texas Instruments с нуля. А до испытаний радарной системы оставалось всего три месяца.
,— Мы сделаем его за шесть недель,— пообещал Симонсен.
Через шесть недель Симонсен привез в Westinghouse первый образец продукции. Он работал отлично. AMD не просто получила гарантированно более высокую прибыль, чем если бы работала как второй источник устройств Fairchild. Что важнее, представитель Westinghouse теперь был уверен, что в AMD способны творить чудеса. Репутация, завоеванная таким образом, обещала в будущем контракты на многие сотни тысяч долларов.
Люди, собиравшиеся в "Wagon Wheel", говорили, что идеальным вторым источником является компания, которая в состоянии заставить потребителей поверить, что она может создать устройство, но совсем не обязательно, что она его сделает. Именно такой второй источник посчастливилось найти Intel.
Продуктом, который подтвердил это, оказался чип 1103 —первое в мире динамическое устройство памяти емкостью 1 Кбайт. Intel разрекламировала его в своих пресс-релизах под кричащим заголовком: "СЕРДЕЧНИКИ ПРОИГРАЛИ ЦЕНОВУЮ ВОЙНУ НОВОМУ ЧИПУ". Реклама предлагала потенциальным покупателям позвонить в коммерческий отдел Intel и сообщить, сколько они платят в настоящее время за бит памяти на сердечниках. В Intel же им объяснят, что можно перейти на более миниатюрные и быстродействующие полупроводниковые устройства, не тратя ни на пенс больше.
Этот захват высоты в индустрии был столь мощным, что вскоре Intel завалили предложениями компьютерные компании, каждая из которых не хотела оказаться последней при переходе на полупроводниковую память. Через пять минут разговора, однако, возникал тревожный вопрос: кто будет вторым источником для Intel?
Энди Гроув очень темпераментно оспаривал принцип второго источника. Каждый, кто видел диаграммы на стенах его офиса, знал, что он считал одной из величайших бед электронной индустрии то, что ее участники, кажется, никогда не выполняют взятые на себя обязательства. Он верил, что решение проблемы состоит не в том, чтобы пожертвовать доходами ради того, чтобы конкурент-незнайка содрал ваши разработки. Наоборот, он говорил, что Intel должна повысить надежность своего производства настолько, чтобы у потребителей даже 'вопрос о втором источнике не возникал.
Остро стоял и такой вопрос. На задворках отрасли было множество компаний, которые в свое время предложили пару неплохих идей, но не смогли обеспечить массовое производство в нужное время по подходящей цене. Большой риск при заключении соглашения о втором источнике состоял в том, что, если выбранный партнер окажется одним из лидеров отрасли, Intel отдаст сильному в финансовом и организационном отношении конкуренту секреты, которые могут привести к вытеснению ее с рынка.
Однако Гроув опережал свое время. В начале 70-х Intel получила заявку на права второго источника от канадской телекоммуникационной компании Microsystems International Limited (MIL). После интенсивных переговоров совет директоров Intel отклонил возражения Гроува и уполномочил Нойса и Мура продолжать переговоры по этой сделке.
Сделка с MIL по случайности оказалась очень своевременной: она открыла путь потоку взносов и лицензионных платежей, начиная с авансового чека на сумму около 1 млн. дол., которые позволили компании удержаться на плаву в то время, когда Intel переживала последствия спада конца 1970 года. Однако неприятности начались зимой, и Intel пришлось послать в Оттаву команды инженеров, которых приветствовали самые сильные снегопады и морозы, какие только бывают в Канаде. Инженеры должны были передать MIL наборы шаблонов для 1103-го и помочь наладить производство. Работа оказалась неожиданно сложной, но Intel по контракту была обязана сделать ее, а канадская компания предусмотрительно вставила в соглашение пункт о том, что Intel получит премию, если поможет MIL к определенной дате достичь заданного уровня выхода продукции. Этот болезненный процесс и время, потраченное на неоднократные визиты инженеров, вызывали у Гроува горечь. "Удовлетворения, такого же, как при подготовке продукта к производству,— вспоминал он,— я не получил, зато по сложности работа была примерно такой же". Тем не менее он безропотно выполнял решение, против которого возражал, и делал все возможное, чтобы добиться успеха.
Через три месяца, когда MIL начала предлагать собственную версию чипа 1103 в качестве конкурента Intel, стало очевидно, что Гроув был прав. Каждый раз, когда об этом заходила речь, его лицо выдавало все его мысли. "Надо было слушать меня. Стоил ли того аванс? Смотрите, мы теряем деньги направо и налево".
Однако вскоре MIL стала "слишком умной". Пытаясь получить больше чипов из каждой пластины, компания внесла изменения в производственную систему, не проконсультировавшись с Intel: они попытались сжать чип и увеличить диаметр пластин с двух до трех дюймов. Изменения оказались гибельными: выход продукции немедленно упал до нуля. Что еще хуже, канадская компания потратила многие месяцы на безрезультатные проверки, прежде чем смогла определить причину, не говоря уже о решении проблемы. В результате поток потребителей MIL, ощутивших дефицит схем памяти, снова устремился к Intel с заказами на срочную поставку десяти тысяч устройств. Intel на этом неплохо заработала, а неудача MIL помогла компании укрепить свою репутацию как организации, которая выполняет принятые на себя обязательства. К концу 1971 года Intel могла гордиться тем, что 14 из 18 мировых лидеров в производстве ЭВМ были потребителями чипа 1103. Даже Энди Гроув признал, что этот первый опыт второго источника оказался успешным.
В AMD связями с общественностью руководил Эллиот Сопкин, журналист, приехавший в Калифорнию из Атланты, чтобы работать в местной газете Окснарда, прибрежного городка к северу от Лос-Анджелеса. Сопкин жил по соседству с Эдом Тэрни, который, по его мнению, вел беспутный образ жизни. Каждое утро, уходя на работу, Сопкин встречал Тэрни. Тот в шортах прогуливался по пляжу. В руках у него всегда был телефон с неимоверно длинным проводом. Затем он садился на складной стул, держа в одной руке трубку, а в другой счетную машинку, и начинал громко договариваться с клиентами. Когда Сопкин в полночь возвращался домой, Тэрни снова был на пляже и заводил пьяные разговоры о топлесс-баре, который он только что посетил в Санта-Монике, и о сделке на 100 тыс. дол., которую он заключил с приглашенным туда снабженцем. Это было поинтереснее журналистики. Когда Сандерс приехал в Окснард и предложил Сопкину место в AMD, тот, не колеблясь, согласился.
Через шесть месяцев работы Сопкин принес Сандерсу карикатуру, опубликованную в "New Yorker", изображавшую короля Артура на троне за большим столом, окруженным рыцарями. "Круглый стол символизирует наше равенство,— гласила подпись,— А стул с высокой спинкой и смешная корона показывают, что кое-кто из нас более равный, чем остальные".
Карикатура в точности передавала стиль Сандерса; вскоре коллеги стали называть его королем. В то время как Intel была свободна от иерархии и решительно настаивала на приоритете "власти знаний" над "властью должности", у Сандерса все было иначе. Еще до того, как были получены средства, он дал понять семи своим коллегам, что предпочитает сам иметь дело с инвесторами, и затем, следуя этому желанию, исключил остальных создателей компании из совета директоров. Когда компания была сформирована, он назначил себя президентом, председателем совета директоров и главным исполнительным директором. Никто не возражал: у всех было полно своих дел, а Сандерс, несомненно, обладал способностями лидера.
Конечно, он и выглядел соответствующим образом. Он водил "Мерседес-Бенц" и носил ослепительные костюмы, сшитые на заказ. Коллеги считали его очень стильным; один из них говорил про него: "Всегда на полгода впереди модных журналов". Другие злословили, что то, как Сандерс одевается, просто свидетельствует о том, что он был бедным мальчиком, а потом разбогател. Но все сходились в одном: копна волос, из-за которой он получил прозвище "Серебряный Лис", когда в них начала появляться седина, всегда была подстрижена безупречно.
Не только Сандерс любил увильнуть от работы. Когда важное совещание в пятницу вечером затягивалось до девяти часов, его приятели — основатели фирмы начинали ворчать: "Ладно, Джерри, пойдем в "Wheel", выпьем по стаканчику".
— О'кей,— соглашался король,— собираю вас снова завтра в восемь утра.
— О господи, Джерри! Завтра же суббота!
— Простите. Ну, тогда в девять.
С королем не всегда было легко работать. Том Скорниа, генеральный юрисконсульт AMD, часто слышал, как коллеги называли председателя компании "чудовищем". Собрания руководства в AMD не были такими представительными, как в Intel. Если Боб Нойс и Гордон Мур на собраниях сидели сзади и давали другим возможность отстаивать свою позицию, Сандерс относился к собраниям персонала так, будто инструктировал эскадрилью ВВС. Ключевые персоны в AMD вызывались каждый вторник в девять утра, чтобы выслушать прогнозы, объявления, вопросы, указания. Сандерс использовал собрания для того, чтобы следить, как идет работа в подразделениях над проектами. Но он практически не давал своим коллегам возможности поднять на собраниях волновавшие их самих вопросы. Для этого он предпочитал встречаться один на один в своем кабинете.
Однако на заседаниях совета директоров особенно четко проявлялись его навыки политической интуиции. Скорниа, который был не только генеральным юрисконсультом, но и секретарем компании, стал замечать, как хорошо председатель управляет другими директорами. Чтобы обеспечить гладкое и быстрое принятие своих предложений на заседаниях, он заранее договаривался о трудных решениях с ключевыми членами совета директоров. Только однажды в первый год работы, когда он внес непродуманное предложение присоединить более мелкую электронную фирму, Сандерсу пришлось под их давлением отступить.
В 1971 году Сандерс начал перетрясать свою организацию. Как-то он вызвал в свой офис Сопкина и стал задавать ему вопросы.
— Эллиот, наша охрана дежурит весь день?
— Конечно, Джерри. Я за этим слежу.
— Нельзя ли, чтобы сегодня утром охранник находился прямо здесь наверху?
— Где именно?
— Я думаю, пусть он прогуливается от вашего офиса до моего, немного ближе к вашему.
— Во сколько?
— Около десяти.
Ровно в 10.00 Сандерс вызвал в свой офис Фрэнка Ботта, одного из основателей фирмы, и закрыл за ним дверь. Он сказал Ботту, что тот не справляется с должностными обязанностями, и немедленно уволил его.
Через пять минут из офиса донесся сдавленный крик. Разгневанный Ботт схватил Сандерса за горло и со всей силы душил его. Охранник, о присутствии которого Сандерс предусмотрительно позаботился, с трудом разнял их.
Позднее, в 1971 году, подобная участь постигла и Джека Гиффорда, лидера первоначальной четверки, которая пришла к Сандерсу с идеей производства аналоговых схем. На сей раз жертва была безосновательно обвинена в измене. Сандерс считал, справедливо или несправедливо, что Гиффорд пытался организовать дворцовый переворот против него, чтобы самому стать председателем AMD. При помощи нескольких телефонных звонков Сандерс убедился, что директора AMD понимают, насколько важно устранить это ведущее к расколу влияние, и вскоре Гиффорд также покинул компанию.
Благодаря увенчавшимся успехом усилиям инженеров по обеспечению второго источника и непрерывной коммерческой кампании, проводимой Сандерсом, AMD смогла выпустить публичные акции менее чем через год после Intel. В ее проспекте, выпущенном в конце сентября 1972 года, показано, что компания получает прибыль — на тот момент. Но в нем было несколько сюрпризов. Поскольку Сандерс уволил Ботта без объяснения причин, а затем пытался заставить его продать свои акции AMD по 10 центов за штуку, тот подал судебный иск, и дело, оцененное в 1 млн. дол., ожидало своего решения.
Еще более интересная вещь случилась с капиталом акционеров. Не сумев сохранить стартовый капитал до момента первого публичного выпуска акций, AMD снова обратилась к инвесторам, на этот раз за 650 тыс. дол., очевидно, для того, чтобы последовать примеру лидера — Intel и, помимо базовой биполярной технологии, заняться новым направлением — полупроводниками MOS. Проспект первого публичного выпуска также показал, что баланс сил между основателями компании изменился. Первоначально семь основателей получили по 76,5 тыс. акций, а Сандерс — 102 тыс. в знак признания его более высокого положения. Однако в июне 1972 года компания предоставила ему по льготной цене еше 48 тыс. акций.
Четверо из пяти оставшихся партнеров Сандерса по созданию компании были поражены, узнав об этом. Первоначальное разделение капитала тщательно обговаривалось; как же Сандерс смог урвать дополнительный кусок акций для себя? Пятый из них, Джон Кэри, был, вероятно, менее удивлен: проспект показал, что в 1972 году он был назначен вице-президентом и получил более 24 тыс. акций в связи с повышением его статуса. Вскоре Сандерс и Кэри столкнулись с тем, что остальные четверо гневно требовали отмены этого решения. Однако Сандерс вывернулся. Без всяких извинений или объяснений он дал им понять, что дело сделано.
В глазах его партнеров выпуск этих льготных акций ознаменовал начало того, что позднее утвердилось как стратегия Сандерса в управлении AMD: присвоение доли в успехе компании, которая была значительно больше того, что получали менеджеры такого уровня где-нибудь еще.
На первый взгляд в этом не было никакой необходимости. В то время, когда AMD выпустила первые публичные акции, Сандерс выплачивал себе жалованье 34 тыс. дол. в год — значительно больше, чем Нойс и Мур в более крупной и прибыльной Intel. Но Сандерс всегда жил, тратя почти все. Работая в Fairchild, он имел дом на хорошей улице в Лос-Альтос-Хиллс, одном из лучших мест в Долине. Уже перейдя в AMD, он переехал севернее в еще более престижную общину Атертон, а после выпуска публичных акций — в великолепный дом с участком земли в семь акров. Дом оказался таким большим, что Сандерсу пришлось нанять садовника на полный рабочий день и управляющего.
В январе 1973 года, когда был отменен контроль за заработной платой, введенный правительством Никсона, Сандерс начал составлять новый контракт о своей работе в AMD. Теперь условия изменились, и перечень обстоятельств, при которых совет директоров мог его уволить, значительно сократился. Кроме того, он назначил себе такое большое жалованье и дополнительные выплаты, что опубликование их на следующий год в коммерческом журнале вызвало бурную реакцию. Прохождение нового контракта через совет директоров было одним из самых жестких открытий своих карт Сандерсом, но он снова добился своего. Любимой фразой председателя AMD было: "Влияние мужчины должно был выше его власти". Никто и никогда еще не строил свою жизнь столь буквально по этой максиме.
