35
Уходы
Задолго до того как стать президентом Intel, Энди Гроув сделал одно показательное замечание Терри Опдендейку, менеджеру, следившему за срочной разработкой чипа 8086. "Терри,— сказал он,— принято считать, что люди по своей воле будут делать хорошо, а не плохо. Я же думаю, они будут делать плохо, а не хорошо".
К концу 80-х подход, который он выявил в этом наблюдении, был заметен во всем, что делала Intel. Гроув был не из тех лидеров, которые вдохновляют войска на линии фронта и полагаются на свое умение повести их за собой. Он больше походил на пастуха, который посохом показывает стаду, куда идти, но при этом держит и собак, кусающих за ноги любую овцу, направившуюся в другую сторону.
Гроув избегал наиболее очевидных соблазнов. В быстро меняющемся компьютерном бизнесе любая попытка центра принимать решения за людей на местах была обречена на провал. Старшим руководителям Intel не хватало не только технических знаний, чтобы решать вопросы о функциональности чипов, но и простого знания рынка, а именно того, какому потребителю какие условия нужно предложить. Нарушение золотого правила, гласившего, что принимать решения следует на возможно более низком уровне, делало компанию более неповоротливой и менее чуткой — а это прямой путь к забвению. Гроув хорошо знал это.
Тем не менее он считал, что передача решений вниз не должна вести к потере контроля. От менеджеров Intel требовалось проявлять инициативу и решать большинство вопросов самостоятельно, не передавая их выше, а формируя временные комитеты равных, возглавляемые "царем", для решения конкретных проблем в масштабах компании. Однако в Intel все еще существовал строгий процесс формирования бюджета, который требовал от всех, начиная со среднего управленческого персонала и ниже, регулярно представлять прогнозы расходов и сбыта и немедленно докладывать о неточностях и отклонениях от плана. Еше до наступления эпохи
систем клиент/сервер финансовые функции в Intel выполнялись столь эффективно, что подробный ежемесячный финансовый отчет руководства всегда можно было получить уже через три дня после завершения месяца.
Но наиболее мошным орудием системы контроля Гроува были персональные стимулы — вознаграждения за успехи и наказания за неудачи. Основным вознаграждением за успех являлись льготы по акциям. Система льгот Intel была одной из самых разветвленных в промышленности США по количеству охваченных сотрудников — более пяти тысяч человек уже в 1984 году. Поскольку стоимость акций компании впечатляюще росла — с 23,50 дол. за акцию из первоначального выпуска в 1971 году до 4385 дол. в июне 1993 года (если привести в соответствие дробление акций),— все признали льготы главным стимулом. Инженер, получивший 1000 льготных акций первоначального выпуска и продержавший их в течение двадцати двух лет, заработал бы 5 млн. дол. Десятки сотрудников за свою карьеру получали вдвое большее количество; еще около тысячи сотрудников Intel могли заработать на своих акциях по миллиону каждый. В результате такой необычайной щедрости тысячи сотрудников Intel готовы были мириться с более строгой регламентацией, большими неудобствами и унижениями, отсутствовавшими в других компаниях. Тим Мэй, своенравный ученый, который открыл проблему альфа-частиц, придумал афоризм, изящно описывающий эту ситуацию. "Растущая цена акций,—любил повторять он,— лечит все раны".
Кроме того, система льгот позволяла Intel проводить политику, к которой большинство других компаний даже не пыталось прибегать,— политику "вторичной переработки". Когда Энди Гроув обнаруживал, что менеджер плохо справляется со своими обязанностями, он безо всякого сожаления немедленно переводил его на менее ответственную работу. В других компаниях немногие могли бы смириться с унижением, связанным с понижением в должности. В Intel же, где пара лишних лет работы могла стоить полмиллиона долларов, менеджеры не только мирились с этим, но и старательно работали, стремясь восстановить свой прежний статус. Такая практика стала стандартной частью системы управления Intel.'
В Intel также существовала программа научных отпусков: один раз в семь лет сотрудники могли взять оплачиваемый 8-недельный отпуск. Как и система льгот по акциям, которая удерживала персонал от перехода в другие компании, поскольку воспользоваться льготами в полном объеме можно было только после трех лет работы, система научных отпусков специально разрабатывалась для того, чтобы удержать талантливых людей в компании именно в тот момент, когда они могли бы принять решение об уходе. Гроув вначале был против этой идеи, но к концу 80-х, когда все большее число переутомившихся сотрудников стали брать научные отпуска,
это оказалось недорогим средством поддержания высокого морального духа.
Система "классификаций и рейтингов", именуемая среди сотрудников системой "проповедования и бреда", создавала напряженную внутреннюю конкуренцию. Каждому сотруднику все еще присуждался рейтинг, хотя система перешла к трем простым категориям: "выдающийся", "успешный" и "требует улучшения", поскольку отдел кадров жаловался, что старая система подверглась обесцениванию и многие менеджеры начали присваивать большинству своих сотрудников рейтинг "превосходит ожидания". Некоторый прогресс произошел также и в отношении равных должностей. Сотрудникам ежегодно сообщали, каков их темп улучшений: выше или ниже среднего. Абсолютная классификация никогда не сообщалась сотрудникам, но Intel хранила записи об этом, так что, когда требовалось провести увольнения, отстающих можно было легко определить и выгнать. Эта система не щадила никого. Если производительность сотрудника начинала снижаться, то никакие прошлые заслуги, никакая длительная лояльная служба не могли помочь ему удержаться. Его рейтинг быстро изменялся на "требует улучшения", ему назначалась 60- или 90-дневная программа коррективных действий, и если не удавалось добиться улучшений, требуемых программой, он мог быть свободен.
Порочность этой системы заключалась в том, что в ней слишком многое зависело от вышестоящего сотрудника, поэтому риск потерять работу, просто лишившись благосклонного отношения непосредственного босса, был чрезвычайно велик. Одной из самых печальных жертв этой системы стал Билл Хандел, выездной специалист по внедрению, который, получив в 1980 году наибольшее количество "побед по разработкам", стал победителем соревнования, проводившегося в рамках кампании "Победа действием". В течение восьми последующих лет Хандел считался одним из лучших сбытовиков Intel. В 1988 году он продал товаров Intel на сумму 62 млн. дол., сумев убедить шестерых крупных покупателей использовать в своих новых продуктах чип 386. Удача Хандела, уговорившего Olivetti создать свой новый мини-компьютер на базе чипа Intel, даже была отмечена в 1988 году премией Intel. В отзыве о работе он характеризовался как "мастер управления счетами для крупных потребителей", отмечались его способности к работе в коллективе и без руководящего надзора, а также "поразительное терпение" в работе с сотрудниками Intel из других стран. В следующем году Хандел получил стандартный рейтинг "успешный", а темп улучшения был оценен как равный остальным. Ему поручили вести расчеты с Hewlett-Packard, которые, по словам его контролера, он вел "интенсивно и усердно". Его хвалили за то, что он "усовершенствовал искусство мелочей" в "еще одном исключительном году", за "эффективную работу с заявками на получение кредита и ведение хозяйственных дел", а также за "лидерство в отделе" и "общие обязательства перед Intel и от-
10 Зак. 128 ношение, которым восхищены в отделе". В разделе "Улучшения" ему предписывалось "обратить внимание на более мелкие и менее эффектные устройства, которые должна предлагать Intel", предприняв особые усилия, чтобы "отогнать С+Т [Chips & Technologies]" от Hewlett-Packard и "лучше ознакомиться с важностью этого канала сбыта".
Затем ситуация начала ухудшаться. К 1990 году Хандел перешел в подчинение к новому боссу, который отстранил его от операций с Hewlett-Packard, сославшись на то, что Хандел не получил "доверия со стороны руководства Intel и потребителя, которое позволило бы ему продолжать работу". Его обвинили в "недостаточном внимании к мелочам", а также в том, что один из клиентов увидел информацию о новом чипе Intel, не подписав соглашения о неразглашении. Ханделу немедленно назначили 90-дневную программу коррективных действий.
Ветеран сбыта выполнил план коррективных действий, но все-таки был уволен.
"Я отлично работал. Я делал все, что они требовали. Я знал, что справлюсь,— рассказывает он,— Проблема была в том, что проблем не было". Он уверен, что истинной причиной ухудшения отзывов о его работе со второго квартиля до четвертого являлся его возраст. Сорокалетний специалист, зарабатывающий свыше 100 тыс. дол. в год, обходился гораздо дороже новичка, всего несколько лет назад закончившего колледж. Внутри компании уже начали поговаривать о "бампинге" — практике, предложенной Intel консультантами по менеджменту, которые опасались слишком быстрого старения персонала компании, и состоявшей в замене более старых сотрудников молодыми.
Возмущенный таким отношением к нему после десяти лет верной службы, Хандел подал на Intel в суд, утверждая, что лишился работы из-за дискриминации по возрасту. Его адвокат взял показания у двенадцати менеджеров Intel, делая упор на практику "бампинга". Но Intel никогда не сдавалась без борьбы. Она подала ходатайство для суммарного заключения суда, пытаясь доказать, что случая дискриминации не было и ей не за что отвечать; когда ходатайство было отклонено, Intel подала апелляцию. Вскоре Хандел и его адвокат поняли, что борьба до победного конца потребует от них не одну сотню тысяч долларов. В конце концов дело было улажено и Хандел получил работу в AMD.
Билл Хандел был не единственным сотрудником Intel, который, достигнув сорокалетия, начал получать плохие отзывы. С той же проблемой столкнулся и Генри Грегор, специалист по сбыту, который настойчиво добивался внедрения чипов Intel в продукты Hewlett-Packard в начале 80-х, когда было так много трудностей с качеством и сроками поставки. После Hewlett-Packard Грегор достиг заметных успехов и в работе с Tektronics, производителем принтеров. Но в середине 1991 года Intel объявила, что реорганизует свой сбыт, планируя сконцентрировать усилия на индустрии
ПК. Распространение становилось менее значимым способом продажи устройств; крупные производители и торговые дома, занимающиеся доставкой заказов по почте, большую часть сделок начинали осуществлять напрямую в масштабах всей страны.
"Они закрыли тридцать торговых офисов,— вспоминает Грегор,— и сократили персонал по сбыту. Если у тебя не было крупных операций с ПК, тебя либо увольняли, либо предлагали перейти на другую работу [в Intel]". Грегор оказался в числе счастливчиков — в его случае немедленного увольнения не последовало.
Итак, он занялся поисками другой работы в компании, но неожиданно для себя обнаружил, что вакансии имелись только в регламентированной атмосфере фабрик Intel, которую Грегор вряд ли мог вытерпеть после стольких лет работы в независимой обстановке.
"Вместо того чтобы упростить людям поиск работы, они его всячески усложняли, игнорируя все запросы о помощи. Множество людей боролись за одну и ту же вакансию. Я понял, они хотят, чтобы мы ушли из компании".
Грегор решил не сопротивляться давлению. Вскоре после того как он ушел из Intel, ему позвонил адвокат Билла Хандела. Это заставило Грегора задуматься, не является ли его увольнение из Intel частью большого плана по освобождению компании от немолодого персонала. Поразмыслив, он пришел к твердому убеждению, что стал жертвой дискриминации по возрастному признаку, и решил подать в суд.
Однако, после того как Грегор подал иск, он был предупрежден адвокатом, что Intel не брезгует грязной игрой.
— Ты увидишь, что люди, с которыми ты раньше работал, твои друзья и союзники внезапно станут твоими противниками, потому что ты посягаешь на то, что они считают законно своим,— сказал адвокат.
Но то, с чем столкнулся Грегор, оказалось еше хуже. Когда Intel представила его адвокату документы в процессе досудебного расследования, он увидел, что в его личном деле после увольнения появились новые документы.
"В моем деле оказалось множество вещей, которых, я точно знаю, там не было, потому что видел копию своего дела, когда увольнялся из компании. Я позвонил в архив и попросил выслать мне копию".
Всего поразительнее было то, что теперь Intel утверждала, будто бы перед увольнением Грегору был назначен план коррективных действий.
"Обычно процесс проходит так: устное предупреждение, затем письменное предупреждение и только после этого программа коррективных действий. Но ничего подобного не было. И вдруг в моем деле уже после моего ухода оказалось письменное предупреждение, подписанное человеком, о котором я раньше никогда и не слышал".
Более того, после ухода из Intel Грегор заметил, что стал объектом слежки. "В нашем офисе была одна дама... меня она особо не жаловала и электронную почту посылала кадровичке... Эта дама зайисывала в календарь дела, которые я должен был сделать, отправляла сообщения по электронной почте и хранила эти записи. Этих записей в моем личном деле не было, они появились позднее".
Беря показания, адвокат Грегора обнаружил, что информатор в торговом офисе выполняла такую же работу в отношении специалиста по сбыту в Белвью, штат Вашингтон, в офисе Intel, самом близком к штаб-квартире Microsoft.
— Она была помощником по сбыту, действующим как секретный агент кадрового отдела,— заключил Грегор.
Но это было еще не самое худшее. Вскоре Грегор был обвинен в сексуальных домогательствах в отношении секретаря офиса. Грегор заявил своему адвокату, что это обвинение просто нелепо.
— Мы иногда болтали,— объяснил он.— Все парни в офисе болтали с ней. Она преподавала аэробику, а я занимался аэробикой, об этом мы и говорили.
— Я понимаю, что ты опровергаешь все эти обвинения,— сказал Грегору адвокат,— Но дело в том, что материалы существуют, и если мы окажемся в суде, то неизвестно, сможем ли выиграть.
И Грегор отозвал свой иск.
Еще одним сотрудником Intel, который после ухода получил в лице компании грозного противника, была Пат Робустофф, старший администратор отдела кадров.
Робустофф пришла в Intel в 1978 году и была одной из немногих жен-шин-руководителей высокого ранга в компании. Она имела шанс стать первой женщиной вице-президентом компании, но ее обошла Карлин Эллис, эксперт по системам и администрированию, чье имя впервые появилось в списке вице-президентов компании в отчете за 1986 год. Тем не менее к 1990 году Робустофф являлась влиятельной фигурой не только в своем отделе, но и в масштабах компании. Было известно, что она пользуется благосклонностью Энди Гроува, а ее работа с кадрами на предприятии Intel в Фолсоме недалеко от столицы штата Калифорния Сакраменто распространялась и на инженеров, и на производственников.
Но один случай, в котором не было и доли ее вины, испортил карьеру Робустофф в Intel. Однажды утром в ее офис неожиданно заявилась жена Рона Виттиера, директора Intel по маркетингу. Люси Виттиер расплакалась и стала кричать, что у Робустофф роман с ее мужем. Робустофф категорически отрицала свою вину, женщина же твердила, что ее муж признался в измене и назвал своей любовницей Пат Робустофф. Затем она выбежала из офиса, пригрозив Робустофф физически отомстить за нанесенную ей обиду.
Негласное расследование показало, что у Рона Виттиера, как и у многих других высших руководителей Intel, на самом деле был служебный роман. Но он не мог заставить себя назвать подлинное имя любовницы, и его жена, жившая неподалеку от Робустофф и знавшая о ее привлекательности и видном положении в компании, сделала вывод, что она-то и является виновницей.
Беспокоясь, что жена Виттиера, выведенная из равновесия известием об измене мужа, способна и в самом деле осуществить свою угрозу, Робустофф поставила в известность об этом своих начальников. Ей пообещали усилить контроль за доступом в здание, где она работала, а около ее дома организовать частную охрану на случай, если Люси Виттиер попытается добраться до нее там. Но охрана оказалась не такой профессиональной, как было обещано. В следующие выходные, когда Робустофф с детьми и матерью находилась на заднем дворе, а ее муж возился около гаража, к дому подъехали два фургона и из них выскочили несколько крепких мужчин. Они схватили мужа Робустофф, прижали его к стене и, не обращая внимания на его протесты, начали допытываться, кто он такой и что делает в этом доме.
Этот инцидент привел к катастрофе в доме Робустоффов. Отчасти из-за работы Пат в Intel супружеская чета периодически расставалась, и накануне они миролюбиво решили, что разъезд и последующий развод станут наилучшим решением для них самих и их детей. Но гнев мужа Робустофф по поводу такого обращения в собственном доме со стороны охранников, нанятых Intel, вскоре перешел в подозрение. Если у его жены не было романа с Роном Виттиером, сердито спрашивал он, зачем ей, черт возьми, понадобилась защита от жены Виттиера? Когда дискуссия на кухне переросла в настоящую ссору при детях, зазвонил телефон. Трубку снял муж Робустофф; звонил Рон Виттиер, чтобы принести свои извинения. Сочтя этот звонок еще одним доказательством вины супруги, муж немедленно ушел из дома. В течение нескольких дней он нашел новый дом и потребовал, чтобы его жена и ее "богатый приятель" Виттиер внесли 100 тыс. дол. на его покупку.
Поскольку проблема была вызвана исключительно поведением руководящего сотрудника Intel, угрозами в адрес женщины, произнесенными на территории Intel, и неловкостью охранников, нанятых Intel, в ее доме, Робустофф предложили взять у компании ссуду для выплаты денег, требуемых ее мужем. В следующем году, пока тянулся бракоразводный процесс, Робустофф продолжала работать, делая вид, будто ничего не случилось, хотя это было нелегко, поскольку сам Виттиер не только не был подвергнут дисциплинарному наказанию, но и стал старшим вице-президентом.
Пытаясь хоть как-то склеить осколки разбитой после развода жизни, Робустофф начала встречаться с Майком Сплинтером, специалистом по системам, который пришел в Intel восемь лет назад и стал генеральным менеджером производства компонентов. На работе она скрывала эти отношения, так как знала, что высшее руководство Intel неодобрительно смотрит на свидания между сотрудниками компании, несмотря на распространенность служебных романов и тот факт, что женой Пола Отеллини, еше одного старшего вице-президента компании, была старший юрист Intel по трудовым вопросам. Но в какой-то момент Робустофф решила, что ее отношения со Сплингером достигли такой стадии, когда они могут "выйти из подполья". Она спросила Энди Гроува, не станет ли он возражать, если на вечеринке Intel ее будет сопровождать Сплинтер.
— Нисколько,— ответил Гроув.
Однако на следующее после вечеринки утро руководящий персонал Intel негодовал и возмущался. Крэйг Барретт, директор по производству Intel, вызвал Робустофф в свой кабинет и отчитал; затем то же самое сделал Джерри Паркер, другой старший вице-президент. Сначала Робустофф отвечала им, что это не их дело. Когда же давление усилилось, она попросила их проверить, поддерживает ли их претензии президент. Тогда Барретт намекнул ей, что компания не потерпит, чтобы два ее руководящих работника столь явно демонстрировали свои отношения на публике. В ответ Робустофф заявила, что лучше ему попросить Сплинтера уволиться, если у него проблемы, потому что она, разумеется, не намерена уходить из компании.
Спустя несколько недель кадровая служба компании подверглась реорганизации. Через два дня после ее завершения Робустофф оказалась без работы, несмотря на то, что предназначенное для нее место — управление кадрами инженеров и производственников во всей компании — явно было вакантно. Задержку она расценила как попытку заставить ее прервать отношения с Сплинтером. Возмущенная, она ворвалась в кабинет к Гроуву.
— Я жду до завтрашнего утра, что вы дадите мне должность,— сказала она ему,— в противном случае вам придется ответить на некоторые жесткие вопросы. Это дискриминация.
На следующий день Робустофф получила желанную должность. Но по прошествии некоторого времени женщина стала замечать, что Сплинтер, за которого она не собиралась выходить замуж, испытывает все большие трудности на работе, связанные с ее присутствием в компании. Неохотно и с некоторой обидой она решила уволиться и пойти работать к Лэрри Хутнику, бывшему старшему вице-президенту Intel, который теперь руководил компанией, производящей дисководы. Перед уходом Робустофф встретилась с Карлин Эллис, своим боссом. Ее ссуда в сумме 100 тыс. дол. формально должна была быть возвращена при увольнении, но срок погашения продлили на шесть месяцев — и Робустофф ушла с твердой уверенностью, что компания простит ей эти деньги в качестве неформальной компенсации за разрушение ее карьеры и семейной жизни.
Через полгода, благополучно выйдя замуж за Майка Сплинтера, Робустофф получила письмо от юридического отдела Intel с требованием вернуть компании 100 тыс. дол. Она написала дружескую записку Эллис, отправив копию и Гроуву, с напоминанием обстоятельств и просьбой формально простить ссуду. В своем ответе Эллис повторила, что ссуду следует погасить, и пригрозила лишить ее права пользованием домом, если долг не будет возвращен. Вскоре было получено и формальное уведомление о лишении права пользования.
Вне себя от негодования, Робустофф написала ядовитое письмо Гроуву, а затем проконсультировалась с адвокатом. За несколько недель адвокат подготовил документы для иска против Intel в связи с дискриминацией и послал компании требование о компенсации. Но Робустофф не учла, что Intel все еше могла косвенно повлиять на нее через мужа. Сплинтер начал получать на работе скрытые предупреждения, что, если его жена будет настаивать на иске против компании, его карьера пострадает.
В конце концов Робустофф поняла, что пользы от судебного процесса будет мало. Возможно, она и получит справедливую компенсацию за то, как компания обошлась с ней. Но это, несомненно, положит конец карьере ее мужа, а огласка может помешать им в дальнейшем найти работу в Долине. Поэтому документы так и не были поданы.
Несмотря на длительные дружеские отношения с Гроувом во время ее работы в компании, Робустофф обнаружила, что он, как и большинство бывших коллег, не желает ее узнавать. Только один человек вышел из этой истории с честью — Лэрри Хутник, бывший старший вице-президент, который взял Робустофф на работу, когда перешел на новое место. Зная все обстоятельства дела и то, как повела себя при этом Intel, он договорился, что новая компания поможет Робустофф возвратить ссуду в 100 тыс. дол., чтобы она могла сохранить свой дом.
